Innovazione | Alessandro Pedrazzini
L’innovazione come un percorso ad imbuto. Diciamo un imbuto un po’ particolare, in cui divergenze e convergenze si alternano lungo tutto il processo, fino a sfociare in un’unica nuova idea su cui lavorare: è il modello che Alessandro Pedrazzini definisce “Il laboratorio d’innovazione”. Un modello che non è pura astrazione ma, anzi, sta diventando realtà concretissima per quelle piccole-medie imprese italiane con cui Newton (società di consulenza partecipata al 60% dal Gruppo Il Sole 24 Ore) collabora da un anno e mezzo a questa parte. La strada è ancora lunga per le nostre PMI («Il mio obiettivo è che un simile approccio da progetto diventi una vera cultura», afferma Pedrazzini), tuttavia anche nel nostro Paese si inizia finalmente a parlare di innovazione non più come “emanazione” della genialità dell’imprenditore o dei singoli manager, ma come frutto di un lavoro di squadra ben più articolato. Certo, si tratta di un processo talvolta dispendioso, complesso, soggetto per sua natura a numerosi errori e ripensamenti. Ma non ci si stupisca più di tanto: funziona proprio così l’imbuto dell’innovazione.
Dottor Pedrazzini, prima di focalizzarci sui temi dell’intervista, le chiediamo – come di consuetudine – una breve presentazione per i nostri lettori. Che tipo di percorso professionale ha alle sue spalle? Ci descrive l’attività che svolge all’interno di Newton e su quali ambiti manageriali si focalizza, oggi, la sua expertise?
Ho iniziato lavorando per 9 anni in due aziende del settore finanziario, una italiana e una internazionale, nelle direzioni di pianificazione strategica, marketing e commerciale. Al termine delle mia seconda esperienza, ho deciso di frequentare il Master in Business Administration della Bocconi di Milano, esperienza che mi ha dato una visione più trasversale delle dinamiche aziendali, spingendomi a cambiare il mio percorso e a realizzare l’“obiettivo” di entrare nella consulenza. Sono entrato in Newton nel 2000, quando ancora la società era alle origini, e nel giro di poco tempo ne sono diventato partner. In questi anni mi sono occupato di vari ambiti aziendali (strategia, direzione commerciale e marketing, organizzazione e risorse umane) in società di diversi settori, dalle TLC al farmaceutico, al settore finanziario, industriale, etc. La mia attività è stata sempre focalizzata sulle grandi aziende, fino ad un anno e mezzo fa, quando ho capito che anche le PMI cominciavano ad essere sensibili alle tematiche su cui Newton fornisce consulenza. Così ho cominciato a lavorare con realtà più piccole e a realizzare insieme a loro un percorso formativo e consulenziale, coinvolgendo all’inizio gli imprenditori, poi – via via – tutta la struttura societaria, su temi quali la pianificazione commerciale, il marketing, la gestione delle risorse umane, gli economics, ovvero come leggere i numeri e i dati dell’azienda.
Ed eccoci, finalmente, a parlare di innovazione. Subito una considerazione: giusto affrontare l’argomento oggi, in un momento di forte crisi economica, ma forse se alcune aziende avessero fatto delle riflessioni in materia tempo fa… A lei il compito di completare la frase.
Io dico che se non ci hanno pensato prima è anche perché l’innovazione ha bisogno di un contesto che la favorisca… Mi riferisco all’approccio dell’imprenditore o manager all’interno dell’organizzazione, all’atteggiamento positivo nei confronti dell’innovazione. La cultura aziendale italiana è sempre stata gerarchica, vissuta all’insegna del mito dell’“eroe solitario”, che sta al vertice della struttura e da tale posizione guida il cambiamento. Serviva, dunque, un diverso approccio, un ambiente più favorevole perché l’innovazione diventasse un processo aziendale e non più individuale. In tal senso, l’attuale contesto economico costringe le nostre imprese a non ragionare in questi termini, ad avere una visione del mercato non più in termini di “linearità” (ovvero di continuità tra passato e futuro), ma le mette alla prova quotidianamente, perché oggi si compete ad una velocità molto maggiore rispetto al passato, all’insegna del cambiamento continuo.
Lei distingue tra due diversi approcci all’innovazione, “incrementale” e “radicale”: ovvero?
L’innovazione incrementale tende a migliorare alcuni aspetti di un prodotto o di un servizio, senza modificarlo radicalmente. Pensiamo ad una macchina ibrida, che funzioni sia a benzina che ad elettricità: si tratta di un miglioramento del prodotto, ma non di una vera rivoluzione. Se, però, mettessimo sul mercato una macchina che va solo ad idrogeno, il cambiamento sarebbe ben più radicale, perché andrebbe a toccare l’intero modello di consumo. Ecco, in questo caso, si tratterebbe di un’innovazione radicale. Radicale perché è qualcosa che nessuno sta facendo ancora e che, proprio per questo motivo, nessuno riuscirà a copiare in tempi brevi: è frutto di un vero e proprio “sistema” e per poter realizzare qualcosa che le somigli serve un contesto aziendale in grado di implementare quel modello di business.
Possiamo fare qualche esempio concreto dell’uno e dell’altro approccio?
Un caso aziendale come quello di Piaggio li può esemplificare entrambi: nel dopoguerra l’azienda ha lanciato sul mercato la motocicletta e il motorino, un’innovazione assolutamente radicale, perché allora c’era solo la macchina per spostarsi. Oppure si andava a piedi… Una volta assestato questo “colpo”, l’azienda ha continuato sì ad innovare, ma solo in modo incrementale, cercando di migliorare un prodotto, un modello che già esisteva.
Per quanto riguarda le innovazioni radicali, basti pensare all’impatto che, negli anni ’90, ha avuto sul mercato delle compagnie aeree l’arrivo di Ryanair e del suo modello di business: prezzi bassissimi (ottenuti grazie ad un generale efficientamento dei processi aziendali e al contenimento dei costi), biglietti venduti online, servizio “scarno”, da “autobus del cielo”. Il modello dei voli low cost ha messo in crisi non solo le grandi compagnie aeree, ma ha eroso quote di mercato anche ad altri mezzi, come il treno.
Altro esempio di innovazioni radicali sono i celebri prodotti della Apple: l’Ipod, che ha miniaturizzato e rivoluzionato il modo di fruire la musica, miniaturizzando; l’Iphone che ha permesso un accesso alle informazioni completamente diverso, più semplice e rapido, portando un miglioramento nella vita quotidiana delle persone; l’Ipad, che – dopo qualche difficoltà iniziale – si sta diffondendo sempre di più, perché ci permette di accedere al mondo in modo nuovo, soprattutto a coloro che erano refrattari all’uso della tecnologia informatica, e di muoverci e prendere decisioni in modo sempre più veloce.
Immaginiamo che innovazione incrementale e radicale producano anche risultati di busines differenti…
L’innovazione radicale, se ha un pricing accessibile a molte persone, è in grado di prendere quote di mercato in maniera dirompente. Dall’altra parte, l’innovazione incrementale serve soprattutto a rendere più fedele la clientela, che apprezza gli sforzi dell’azienda per migliorare un prodotto o un servizio. Dunque, quest’ultima è finalizzata maggiormente al mantenimento delle proprie quote di mercato e all’erosione di piccole quote di altri concorrenti.
Tre gli aspetti fondamentali fondamentali che occorre applicare per generare una cultura dell’innovazione in azienda: ovvero?
Il primo aspetto su cui lavorare sono le barriere all’innovazione che possiamo trovare all’interno di un’azienda: esse sono di natura individuale (dovute, per esempio, allo “status” delle persone e, quindi, alla paura di perdere la propria reputazione di fronte ai colleghi), organizzativa (le funzioni aziendali agiscono separatamente, senza avere una visione trasversale; i budget vengono costruiti in maniera stringente e limitante; mancano meccanismi incentivanti; resiste una sorta di “buon senso”, di ortodossia aziendale che spinge le persone a guardare la realtà sempre con gli stessi occhi, a ripetere determinati modelli, come tanti “pinguini”), ma anche legate alla limitatezza delle risorse disponibili (uno status in controtendenza con l’idea stessa di innovazione, per sua natura “ridondante” e non orientata all’efficienza, perché alimentata da un confronto continuo all’interno dell’organizzazione).
Il secondo aspetto riguarda la necessità di lavorare in rete con altre realtà aziendali: è impensabile per un’impresa oggi possa riuscire a lavorare da sola a fronte di un mercato attuale che richiede sempre più qualità e velocità. Che il networking sia efficace in tal senso, lo dimostrano, per esempio, le partnership che Ryanair ha sviluppato a suo tempo affinché i suoi aerei venissero riparati più rapidamente. Ma è sufficiente pensare ad un’attività di e-commerce che, per quanto apprezzabile dai clienti, non funzionerà se non supportata da una buona rete distributiva.
Ci incuriosisce molto il terzo aspetto, la “cultura dell’errore”…
Per far fiorire l’innovazione è fondamentale, innanzitutto, creare un ambiente di lavoro in cui le persone si sentano libere di esprimersi senza paura di essere giudicate negativamente. Ma il discorso può essere esteso anche ai costi che la ricerca inevitabilmente genera per creare prototipi e simili, molti dei quali verranno scartati senza nemmeno finire sul mercato. Oppure alla capacità di “ammettere la sconfitta”, di avere il coraggio di ritirare dal mercato un prodotto o un servizio che evidentemente non funziona.
Dagli errori si può imparare davvero, non va buttato via nulla. Anzi, è possibile che, rigenerando e ricombinando in modo diverso gli elementi di un progetto, esso prenda nuova vita e riesca ad avere un impatto positivo sul mercato. A questo proposito, mi è caro l’esempio di 3M, un’azienda che ha si è costruita un grande successo proprio grazie ad alcuni “errori” dei suoi dipendenti. Errori da cui sono nati prodotti innovativi, quasi rivoluzionari, come i celeberrimi Post-it, il nastro adesivo per la carrozzeria, il ghiaccio istantaneo, etc.
Infine, quello che lei definisce “Il laboratorio d’innovazione”. Attraverso quali fasi si sviluppa questo modello?
Si inizia dalla generazione, creando un contesto che faccia proliferare tante idee; segue una fase d’identificazione delle opportunità, poi una fase di esplorazione per verificare la sostenibilità e, quindi, una fase decisionale per l’attuazione. È un modello che sto applicando, con risultati positivi, in alcune aziende con cui collaboro: il mio obiettivo, però, è che un simile approccio da progetto diventi una vera cultura, che sia applicato sistematicamente come qualsiasi processo aziendale. Un concetto fondamentale da cui partire è quello di “ambito”, che non significa meramente “settore” o “idea di prodotto”, ma è ben più esteso. Ragionare sull’ambito può voler dire, per esempio, pensare a come gestire la mobilità delle persone, intesa non solo come mezzi di trasporto con cui spostarsi, ma come problema/esigenza da risolvere.
Il processo poi si svilupperà lungo una serie di divergenze (tante idee differenti) e convergenze (piattaforma comune di idee) che si alterneranno fino a che non arriveremo a produrre un’unica nuova idea su cui lavorare. Possiamo immaginare questo percorso come fosse un imbuto. Diciamo un imbuto con una forma un po’ particolare…
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