Carriera & Finanza

Renato Ricciardi: il nuovo ruolo e il 2012 di ADT Italia

Conservativi mai. Piuttosto, se l’Italia non offre spazi per un’ulteriore espansione, attenti alle nuove opportunità che si possono trovare all’estero. Non può permettersi strategie difensive ADT Fire & Security Italia, società leader nella fornitura di soluzioni globali di sicurezza, nemmeno per questo 2012, che si preannuncia “di vacche magre”. Ci spiega tutto Renato Ricciardi, già Direttore Vendite e Marketing di ADT Italia, divenuto da pochissimi giorni anche Amministratore Delegato dell’azienda: «Una realtà come la nostra, facente parte di un gruppo multinazionale americano, non può adottare strategie conservative, ma piuttosto programmi di continua ricerca di efficienza attraverso la creazione di nuove opportunità, prevalentemente riferite ai mercati esteri».

Dottor Ricciardi, arriva al timone del team italiano di ADT, in veste di Amministratore Delegato. Verso quali mete siete indirizzati per questo 2012?
La differenziazione del business attuata da ADT Fire & Security Italia nell’ultimo quinquennio ha consentito di armonizzare l’intervento sul mercato e di attenuare i molteplici elementi di aleatorietà in grado di modificare, anche profondamente, lo scenario di riferimento. Il 2012 rappresenta, per ADT Fire & Security Italia, un anno di necessario consolidamento del posizionamento nei mercati strategici in cui opera. Ritengo che l’impatto della sempre più probabile recessione favorirà la selezione e privilegerà nel medio termine chi potrà garantire affidabilità e capacità di proporsi evidenziando in modo sostanziale i costi /benefici del proprio intervento.

L’obiettivo è crescere oppure adotterete una strategia conservativa?
Una realtà come la nostra, facente parte di un gruppo multinazionale americano, non può adottare strategie conservative, ma piuttosto programmi di continua ricerca di efficienza attraverso la creazione di nuove opportunità, prevalentemente riferite ai mercati esteri. La nostra presenza in settori di copertura internazionale e la differenziazione a cui accennavo prima, ci consentono di valutare l’ingresso in mercati che hanno l’esigenza di riferirsi a strutture solide e finanziariamente affidabili.

Il mercato italiano della sicurezza che momento vive? La crisi si fa sentire?
Il mercato italiano della sicurezza è molto frammentato e scarsamente regolamentato, e lascia poco spazio ad interventi strutturati e programmi che richiedono continuità. Gli indicatori segnalano che in termini di volumi, il mercato della security non sta vivendo una crisi di quantità, grazie ad un fenomeno sociale tipico delle economie in sofferenza, ma privilegia il concetto del “risparmio” in attesa di tempi migliori.

Mantiene anche il suo incarico precedente di Direttore Vendite e Marketing di ADT Italia, ma la nomina ad Amministratore Delegato della società che tipo di salto qualitativo/mentale richiede da parte sua?
Ho avuto l’occasione e il privilegio di essere coinvolto nel processo decisionale dell’azienda anche per quanto riguardava aspetti relativamente estranei all’area commerciale di mia responsabilità. La mia esperienza e formazione, vissuta interamente in ambiti di grandi multinazionali, mi permettono di affrontare questo nuovo incarico con serenità e convinzione.

Come figura cresciuta prettamente in ambito commerciale, quali punti di forza si riconosce? Su quale versante ritiene, invece, di dover fare più miglioramenti per svolgere al meglio il suo lavoro oggi?
Oggi il modello dell’AD o General Manager è molto cambiato, non può prescindere da un diretto coinvolgimento e dalla conoscenza delle fasi evolutive del mercato. Ciò vuol dire entrare in contatto con il cliente per avere sempre la percezione corretta dello scenario in cui deve operare e competere l’azienda.
Sicuramente sto già affrontando, in termini molto più approfonditi rispetto a prima, aspetti di carattere amministrativo e finanziari,o tenendo comunque ben presente, che il più grande errore è quello di non sentire l’esigenza di un continuo miglioramento e formazione, a prescindere dalla posizione occupata.

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Direttore Tecnico | Mariarita Costanza

Orgogliosamente “made in South Italy”. E anche faticosamente, se bisogna dirla tutta. Per una neolaureata com’era Mariarita Costanza nel 2001, la prospettiva di fermarsi nella piccola Gravina in Puglia – cittadina del barese di 35mila abitanti – per far fruttare le competenze acquisite negli anni dell’università, poteva non essere così allettante. E in effetti, con grande onestà, la Costanza confessa che, dopo aver completato gli studi di Ingegneria Elettronica, le sue speranze (e il suo curriculum) erano indirizzate altrove, al ricco Nord. «Finché non ho accettato di affrontare una sfida diversa con il mio attuale socio e marito, Nicola Lavenuta, che mi ha proposto di creare una nostra azienda», spiega l’ingegnere pugliese. Nasce così, un po’ romanticamente e un po’ follemente forse, la MAC&NIL, società di Informatica, Elettronica e TLC, che da Gravina in Puglia ha saputo conquistare il mercato e il riconoscimento di “eccellenza italiana” nel settore tecnologico. Una storia che fa rumore, forse troppo, ma è pur vero che casi di successo come quello di MAC&NIL rimangono una rarità nel Mezzogiorno: «Qualcosa sta cambiando qui nel Sud – afferma la Costanza – Non siamo gli unici, anche se siamo in pochi». E allora parliamo di questo gioiello “made in South Italy” con l’attuale Direttore Tecnico, ma prima ancora “anima” dell’azienda: Mariarita Costanza e la sua MAC&NIL.

Ingegner Costanza, la intervistiamo in veste di Direttore Tecnico, ma anche di “anima” di MAC&NIL. Cominciamo, dunque, proprio parlando dell’azienda. Quando e come ha inizio la vostra avventura imprenditoriale?
Tutto parte dalla mia laurea in Ingegneria Elettronica con indirizzo in Telecomunicazioni, a luglio del 2001. Come accade per tanti giovani laureati qui da noi, che hanno la “cattiva abitudine” di inviare raffiche di curricula in aziende del Nord con la speranza di trovare lavoro, anche io mi sono messa a inviare cv a tutto spiano. Finché non ho accettato di affrontare una sfida diversa, con il mio attuale socio e marito (allora fidanzato), Nicola Lavenuta, che mi ha proposto di creare una nostra azienda. E così, dall’acronimo dei nostri nomi, è nata la MAC&NIL, società specializzata nell’Informatica, Elettronica e TLC. L’idea era quella di incentrare la nostra attività sul cuore della mia tesi di laurea, ovvero gli SMS, realizzando applicazioni in diversi settori (manutenzioni, scadenze, revisioni auto, etc) che utilizzassero i messaggi sul cellulare come strumento di notifica all’utente finale. Devo essere sincera: all’inizio ero un po’ scettica, e solo dopo i primi contratti ho iniziato a cambiare idea. Da allora non ci siamo più fermati.

Come si è sviluppata l’attività di MAC&NIL nel corso degli anni?
Abbiamo continuato a lavorare sugli SMS per qualche anno, passando dalle applicazioni Client, da installare sui pc dei clienti, ad una configurazione Cloud, della quale oggi si sente tanto parlare, ma che noi realizziamo già dal 2003, consentendo l’accesso ai servizi di messaggistica via web. In questo modo, nel corso degli anni abbiamo intercettato un’importante (direi fondamentale!) possibilità: diventare partner di una importante compagnia telefonica mobile come Tim. Detta così sembra una banalità, ma se ripenso a tutti i meeting in giro per l’Italia, le dimostrazioni e simulazioni fatte nelle tante agenzie … siamo stati davvero bravi! Oggi siamo fornitori certificati Telecom e questo per noi è stato davvero un importante traguardo.
Nel tempo, la partnership con Telecom ci ha permesso anche di entrare in aziende in cui di norma è difficile accedere, aprendoci così le porte su altri mercati, come quello della localizzazione satellitare, grazie a cui oggi realizziamo il 70% del nostro fatturato.

Insomma, di strada ne avete fatta davvero tanta…
È bello poter raccontare oggi la storia di MAC&NIL, perché siamo davvero partiti dal nulla. Nel 2001 eravamo io e Nicola, poi si è aggiunta una segretaria, poi un agente e poi siamo cresciuti fino alle 46 unità attuali. Non nascondo che ci sono stati diversi momenti di difficoltà, ma la nostra filosofia di vita è la positività; crediamo che soprattutto dalle esperienze “poco positive” vada preso il meglio per poter ripartire alla grande con un insegnamento in più. L’unico aspetto di questa storia che non mi piace è aver perso la sfida con Nicola…

Tra i progetti che avete ideato e realizzato, di quali si sente particolarmente orgogliosa?
Pur essendo la localizzazione satellitare l’ambito principale in cui operiamo attualmente, io sono particolarmente affezionata al progetto SMS-Service: mi sento un po’ madre del progetto, soprattutto perché è grazie alla messaggistica che oggi siamo arrivati così in alto.

Lo scorso ottobre siete stati allo SMAU di Milano: per presentare quali novità?
Abbiamo presentato un’importante novità del progetto Remote Angel. Novità alla quale, in realtà, stiamo ancora lavorando, anche se siamo già alla fase di test definitivo del sistema: si chiama “Remote Angel Plus” ed è un sistema di localizzazione che prevede una serie di interfacce ad altri device senza dover utilizzare alcun cavo, ma tutto in modalità wireless. Per monitorare la temperatura di un vano frigo, per esempio, basta posizionare nella cella uno scatolino grande quanto un telecomando e potrò monitorare in tempo reale la temperatura della cella lungo tutto il percorso fatto dal mezzo. E così anche per altri parametri, quali il livello del carburante, per esempio.
Altra funzionalità importante che abbiamo presentato all’ultimo SMAU è la scatola nera, di cui si sta parlando tantissimo in questi giorni nei telegiornali. Il nostro servizio offre la possibilità di monitorare istante per istante gli spostamenti del mezzo, la velocità raggiunta dallo stesso e le soste effettuate. Il tutto sempre con la medesima logica: installiamo sul mezzo un device che trasferisce al server centrale i dati, i quali saranno consultabili 365 giorni all’anno sul portale web Remoteangel.

Siete molto fieri della vostra etichetta “made in South Italy”. Ma la scelta di sviluppare il progetto MAC&NIL in Puglia vi ha mai creato delle difficoltà particolari?
Sicuramente è stata una scelta difficile quella di rimanere al Sud, ancora di più in un centro piccolo come Gravina in Puglia, che ha solo 35mila abitanti. Noi poi abbiamo voluto esagerare… La nostra sede è proprio nel cuore di Gravina, in pieno centro storico. Una scelta che però, ahimè ,comincia a darci qualche problema, soprattutto in termini di spazio, per cui a breve saremo costretti a trasferirci nella zona industriale.
Le difficoltà, comunque, ci sono state. Prima fra tutte, il fatto di essere lontani dal centro economico del Paese. Questo ci ha costretti e ci costringe tutt’ora, a continui spostamenti per fiere, convegni, incontri in aziende.

Secondo lei, che cosa deve cambiare nel Mezzogiorno perché storie di successo come la vostra non siano più “casi che fanno notizia”, ma la normalità?
In realtà, oggi qualcosa sta cambiando qui nel Sud, non siamo gli unici, anche se siamo in pochi. La cosa importante però è continuare a dare il buon esempio affinché altri giovani abbiano il coraggio di sfidare se stessi, proprio come abbiamo fatto noi. Ingrediente fondamentale per riuscirci è l’atteggiamento positivo, l’entusiasmo e la fiducia in noi stessi.

Cerchiamo ora di comprendere meglio il suo ruolo di Direttore Tecnico. Quali responsabilità e mansioni le competono all’interno dell’azienda?
Oggi sono alla Direzione di un gruppo di circa dieci risorse tra ingegneri e informatici. Il mio ruolo, all’interno del comparto tecnico, è prima di tutto di coordinamento. Operativamente, quando c’è un progetto da realizzare, viene fatta prima un’analisi e un progetto vero e proprio su carta, ed in questa fase sono coinvolta anch’io. Fino a qualche anno fa lo facevo da sola, adesso ho istruito i miei collaboratori diretti (che sono un paio sui dieci che coordino). Nell’analisi finale del progetto, invece, è mio compito assegnare i compiti e i tempi in base alle attività sui quali ciascuno è già impegnato. Settimanalmente faccio riunioni con tutto il gruppo per verificare lo stato dei lavori.

Come divide il suo tempo tra laboratorio e lavoro più strettamente “manageriale”?
Purtroppo le attività di laboratorio le seguo non in maniera diretta, nonostante sia sempre in contatto con i miei collaboratori per aggiornamenti sui vari prototipi. Per ottenere risultati da tutti è fondamentale mantenere unito il gruppo: questo vale in ogni lavoro di team. Pertanto un ingrediente importante delle nostre riunioni aziendali è l’entusiasmo.

Di cosa si “nutre”, nel quotidiano, la professionalità di un Direttore Tecnico? Lei che strumenti di aggiornamento utilizza per migliorarsi?
In azienda abbiamo diversi abbonamenti a riviste specializzate nel nostro settore, e oggi, grazie a Internet, non è difficile tenersi aggiornati. Direi, però, che la vera linfa vitale della formazione e della crescita professionale sono i clienti: ogni giorno ci confrontiamo con le loro esigenze – molto specifiche e da contestualizzare in settori completamente diversi – che ti costringono a documentarti e a imparare sempre cose nuove. È proprio questo il bello della nostra attività.
La parte più difficile del mio lavoro, però, è la gestione delle risorse umane, per la quale è difficile trovare un decalogo di orientamento, visto che ogni persona è diversa dall’altra….
In ogni caso, penso che la storia ci possa insegnare molto e credo che dobbiamo imparare da chi prima di noi ha realizzato i suoi obiettivi. Per questo mi piace leggere storie del management di grandi aziende come Apple, Google, Facebook… Leggendo questi libri mi è capitato spesso di trovare l’illuminazione, la soluzione per uscire da alcune situazioni problematiche in cui io stessa mi ero imbattuta e da cui non sapevo come uscire.

Nel suo lavoro le competenze tecniche sono sicuramente fondamentali. Ma da quali doti e qualità personali devono essere accompagnate? A proposito, lei che idea ha di sé come capo?
Non mi è mai piaciuto il termine “capo” ed io non mi definisco tale… e spero che la pensino così anche i miei collaboratori. A me piace (e cerco di farlo sempre) instaurare un rapporto di rispetto sincero e leale con i miei collaboratori. Quando c’è da ammonirli, cerco di farlo nella maniera meno aggressiva (anche perché caratterialmente l’aggressività non mi si addice), provo a farli ragionare, in modo che individuino da loro gli errori commessi. E quando c’è da encomiarli, lo faccio sentire perché ho imparato dai grandi (Apple, Google e così via) che è importante per un collaboratore un applauso. Dai risultati che ho ottenuto in tutti questi anni, dal rispetto che vedo nei miei confronti, credo di essere un buon responsabile. Se avessi fatto il “capo” dubito fortemente che sarei riuscita a raggiungere i medesimi obiettivi.

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Benedetta Navarra

Non c’è conflitto tra cuore e professionalità. Nemmeno se sul piatto della bilancia ci sono, da una parte, la squadra di cui sei tifosa fin da bambina, dall’altra, l’incarico di Consigliere d’Amministrazione di un club di calcio che viene da anni piuttosto “burrascosi” a livello societario, come l’AS Roma. Nemmeno se c’è da tenersi in equilibrio tra una brillante carriera – che l’ha vista collaborare anche con il Ministero del Tesoro – da legale esperto di Diritto societario e una vita familiare tanto impegnativa quanto appagante. Benedetta Navarra riesce ad essere (e ad avere) tutti questi ruoli, senza dover mai rinunciare ad un pezzo di se stessa. Donna capace di raggiungere un livello ottimale di work-life balance, l’avvocato romano non può essere considerato, però, solo un caso fortunato. Probabile, invece, che la forza della Navarra stia proprio nella voglia di non mettere da parte nessuna delle sue aspirazioni, nella scelta di non scegliere tra cuore e professionalità. In fondo, se siamo capaci di non farle entrare in conflitto, perché rinunciare ad una delle due?

Avvocato Navarra, profilo particolare e ricco di sfaccettature il suo. Due lauree, una brillante carriera d’avvocato, l’attività di docente universitario, le collaborazioni con il Ministero del Tesoro… Da dove possiamo cominciare a raccontare la sua storia? Quali indicherebbe come tappe fondamentali del percorso fatto finora?
Più che di tappe credo che nella mia vita siano stati importanti gli incontri. Alcune grandi personalità che ho avuto la fortuna di incontrare durante la mia formazione le porto sempre con me e le idee ed i principi che mi hanno trasmesso mi continuano ad aiutare e ad ispirare nelle piccole e nelle grandi scelte.
Per il mio lavoro poi è stato fondamentale avere un padre imprenditore: si capiscono tante cose, si capiscono le preoccupazioni che agitano chi rischia ogni giorno. Questo Dna mi aiuta a creare con le imprese che ho il piacere di assistere un’empatia, che poi è alla basa del rapporto “fiduciario” che deve esserci tra cliente ed avvocato.

Come esperta di diritto societario, si occupa anche di crisi d’impresa. Secondo lei, nelle aziende italiane (specie di piccole-medie dimensioni) manca una “cultura” imprenditoriale/manageriale che permetta, se non di prevenire, quantomeno di cogliere in anticipo i segnali di un possibile dissesto finanziario?
Il problema è forse più complesso. In un momento come quello attuale, la crisi il più delle volte è da addebitare al fatto che il denaro non circola più, o circola molto meno. La crisi origina dall’improvviso venir meno delle fonti di finanziamento: i clienti (pubblici e privati) non pagano, le banche non finanziano e spesso riducono gli affidamenti. Dal rischio crisi, purtroppo, oggi ben poche aziende possono dirsi immuni, anche quelle più sane e le meglio gestite.

La crisi, però, è per sua natura una fase transitoria…
Diciamo che in un momento meno “straordinario” di quello che stiamo attraversando, le crisi di impresa sono invece spesso da addebitare ad una certa miopia verso i primi indizi che “c’è qualche cosa che non va”. E questo è un difetto che accomuna molti: gli imprenditori che vogliono comunque andare avanti, il sistema bancario che pur avendone gli strumenti trascura spesso una adeguata sintesi delle informazioni in suo possesso, i fornitori che sono imprenditori anche loro e, quindi, hanno bisogno di lavorare.

Ma a chi spetterebbe il compito di fare una sana attività di formazione/informazione?
I nuovi strumenti proposti dalla riforma della legge fallimentare dovrebbero agevolare un approccio preventivo ai problemi e quindi, quando possibile, risolutivo delle difficoltà dell’impresa. Ma i risultati, ad oggi, non sembrano incoraggianti.

Poco fa abbiamo raccontato del suo recente ingresso nel Cda dell’AS Roma, squadra di cui è tifosissima. Ci racconta che emozioni vive in questa veste? Riesce a separare cuore e professionalità?
La Roma per me è una passione fortissima ed anche molto intima. Una passione indissolubilmente legata ai miei affetti più risalenti e più veri. Che che se ne dica l’amore per una squadra di calcio nasce da bambini nel momento più “puro” della nostra vita. Non si diventa tifosi a vent’anni. Lo si diventa a sette ad otto, per il papà, per un nonno, per l’amico più caro. Ed è un amore che non ti lascia mai.
Quanto al rapporto tra cuore e professionalità, sono sincera: io credo al 100% nel nuovo progetto che si sta portando avanti oggi nella Roma e nelle idee che ne sono alla base: quelle di un calcio più aperto a tutti, più equilibrato, più “bello” da ogni punto di vista ed in questo progetto non vedo conflitto tra cuore e professionalità.

A livello finanziario, è più difficile gestire un’azienda tradizionale o un club di calcio?
Facendo un paragone con altre realtà imprenditoriali, quello che è incredibile nel mondo del calcio è la (apparente) separazione tra l’aspetto gestionale ed il core business e, quindi, l’andamento sportivo. Una società può essere gestita dai migliori manager del mondo ma – quantomeno nel breve periodo – non è detto che i risultati seguano con coerenza e continuità. Ed è un po’ quello che sta succedendo alla Roma… Nel medio periodo, però, credo che questi due ambiti si debbano necessariamente ricongiungere: una società che vuole vincere, oggi come oggi, deve essere anche gestita in modo professionale, con coerenza ed equilibrio.

Lei è una donna di successo che è riuscita anche a raggiungere un ottimo livello di work-life balance. Ci rivela il suo segreto?
Il mio attuale punto d’equilibrio (che peraltro non è detto che sia un punto di arrivo! Un po’ di brivido per il futuro ci deve essere) lo devo sicuramente alle meravigliose persone che mi circondano: mio marito, i miei colleghi e colleghe, ed anche i miei bambini da cui percepisco un incoraggiamento costante a proseguire, a non fermarmi: anche se, diversamente, a casa potrei esserci di più, in studio potrei essere più “tranquilla” e, in assoluto, potrei essere più disponibile…

Un libro o un film che le hanno dato particolare ispirazione nel corso della carriera? Secondo lei, grazie a quali doti personali è riuscita a raggiungere i suoi traguardi professionali?
A me piace molto la storia e la filosofia e l’arricchimento che queste letture danno in termini di idee e di approcci sempre diversi alla realtà che ci circonda. Quanto alle doti personali che mi hanno più aiutato, credo l’entusiasmo e la passione: sono caratteristiche che rendono tutto un po’ più facile, fanno sentire meno la fatica e soprattutto sono positivamente contagiose.

Chiudiamo con un classico: progetti per il futuro? Quali sfide deve ancora affrontare e vincere?
Preferisco parlare di progetti e di percorsi da completare più che di sfide: mi piace ambire a qualche cosa di duraturo che rimanga, piuttosto che ad un successo a se stante, magari emozionante, gratificante, ma per definizione più istantaneo, immediato e spesso singolare. Ed allora sicuramente continuare a crescere ed a veder crescere le diverse realtà che mi circondano senza scordare la spinta emotiva e un po’ idealistica che ci ha accompagnato soprattutto all’inizio.

Che domani si augura per se e per tutte le donne in carriera italiane?
La speranza per le donne italiane (secondo me siamo tutte un po’ in carriera) è che finalmente ci si renda conto dell’arricchimento che una maggior presenza femminile potrebbe dare in ogni ambito- E ciò sarà tanto più possibile quanto, grazie a idonee politiche per la famiglia ed un organizzazione sociale più adatta alle donne che lavorano, saremo aiutate a gestire in modo coerente e sostenibile i diversi ambiti di cui, fortunatamente, la nostra vita si compone.

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Advit: alla conquista di Roma con Paleari e Ciancuto

Roma Caput Mundi: anche dell’advertising online? Se lo augura il team di Advit, da poco sbarcato nella Capitale per seguire le orme dell’ufficio milanese della concessionaria di pubblicità sul web. I primi risultati sono buoni, «incoraggianti», fanno sapere dalle sponde del Tevere. Considerando che Internet, in un momento in cui gli altri media arrancano, rimane un’isola felice per la raccolta pubblicitaria (con una crescita in doppia cifra nel 2011), c’è di che essere ottimisti. Compito del nuovo team romano di Advit, dunque, sarà soprattutto valorizzare e far conoscere il proprio know how e la propria esperienza ai clienti del centro-sud Italia. Con un occhio alle peculiarità del territorio in cui vanno ad operare. Ne parliamo con Alessio Paleari e Daniele Ciancuto, rispettivamente Head of Sales e Sales Manager di Advit Roma.

Dottor Paleari, da pochi mesi Advit è sbarcata anche a Roma. Finora che esperienza è stata quella nella Capitale? Quali attività sono state prioritarie finora e quali lo saranno nel futuro prossimo? I primi obiettivi che avete raggiunto?
Sicuramente un’esperienza positiva per un mercato vibrante, in crescita. Le nostre priorità sono molteplici, Advit sta crescendo parecchio, sia in termini di fatturato sia di know how. Ed è questo il primo messaggio che dobbiamo far passare ai nostri clienti: tutta la nostra esperienza al loro servizio. I primi risultati sono sicuramente incoraggianti ma è ancora presto…vedremo!

Città che vai, clienti che trovi: l’ufficio di Roma sta operando in totale sinergia con quello milanese oppure il contesto in cui vi trovate richiede una strategia ed un approccio ad hoc?
Sicuramente un mix di entrambe le cose, cerchiamo di sfruttare le sinergie che si formano con i nostri colleghi della sede milanese mantenendo comunque un approccio “tailor made” che ogni cliente merita.

Dunque, lavorare nel vostro settore a Roma o a Milano è esattamente la stessa cosa?
Ho lavorato in entrambe le città e devo dire che le differenze non sono poi così marcate ed evidenti, anche se ovviamente ogni città ha le sue peculiarità.

Dottor Ciancuto, come Sales Manager di Advit Roma che responsabilità le competono e che obiettivi è chiamato a raggiungere? Oltre che sui risultati di vendita, sulla base di quali parametri viene giudicato il suo lavoro?
Il mio ruolo è fortemente orientato alle vendite, ma sicuramente quello di far conoscere, valorizzare ed apprezzare la realtà ed il prodotto di Advit a tutti i clienti della nostra area (ricordo che abbiamo una competenza territoriale su tutto il centro-sud Italia e non solo su Roma) è un traguardo altrettanto importante e sfidante che ci siamo posti.

Che voto si dà in queste prime settimane di lavoro?
Dire che… sicuramente è troppo presto per giudicare: a fine 2012 capiremo se la nostra scommessa sarà stata vinta o meno.

Domanda d’obbligo, visto il momento economico che stiamo vivendo: che atteggiamento riscontra da parte delle aziende quando propone un investimento pubblicitario su Internet? La crisi economica quanto ostacola un’attività come la sua?
Sicuramente il contesto economico in cui operiamo condiziona pesantemente le scelte delle aziende in merito agli investimenti pubblicitari. L’atteggiamento verso il web è comunque sempre molto ‘positivo’: finalmente si è consolidata la centralità del mezzo nei piani di comunicazione di (quasi) tutte le aziende; e questo, per noi che operiamo nel settore da qualche anno, non può che considerarsi come un primo, grande successo.

Il web ha le stesse difficoltà degli altri media nella raccolta pubblicitaria oppure rimane un’isola felice, oggi come oggi?
Il web è ancora un’isola felice, questo dicono i dati che abbiamo a disposizione: in un mercato in cui tutti gli altri media fanno una fatica enorme, Internet è l’unico mezzo che nell’anno appena concluso è cresciuto in doppia cifra. E anche per il 2012 le previsioni sono altrettanto buone…

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Presotto | Luciano Biscontin

Migliorarsi ogni giorno. Anzi, di continuo, per rimanere fedeli alla traduzione letterale del termine giapponese “Kaizen”. “Miglioramento continuo”, per l’appunto, ovvero la filosofia e l’approccio che Presotto Industrie Mobili ha scelto per contrastare la crisi economica. Una scelta fatta da chi guida l’azienda, il Cavalier Luciano Biscontin, per primo, ma poi assorbita, con convinzione, dalla struttura a tutti i livelli. E non poteva essere altrimenti, come spiega lo stesso Biscontin: «La filosofia di base è che “l’energia viene dal basso”, ciò implica la comprensione che il risultato in un’impresa viene raggiunto dal lavoro diretto sul prodotto e, quindi, coinvolge attivamente i lavoratori impegnati nella produzione, che vengono supportati dal management». Nel concreto, Presotto è riuscita soprattutto a ridurre i costi “nascosti”, sviluppando, al contempo, una cultura aziendale della qualità. E proprio sul valore della qualità poggiano aspettative e speranze della società pordenonese. «Tanti miei colleghi imprenditori hanno guadagnato più di me – conclude il Cavalier Biscontin – Sono convinto, però, che, investendo su certificazioni e qualità, ho costruito delle basi solide per l’azienda. Le ho dato un futuro».

Cavalier Biscontin, quando inizia e come si sviluppa la storia di Presotto Industrie Mobili? Lei in che anno ha fatto il suo ingresso in azienda?
Presotto Industrie Mobili nasce nell’immediato dopoguerra – era il 1948 – a Brugnera. Io sono entrato in azienda (che allora si chiamava Presotto Rino) agli inizi degli anni ’60, come semplice apprendista. Nel 1968, insieme ad un gruppo di soci, ho fondato il Mobilificio San Giacomo, un piccolo stabilimento di 500 metri quadri destinato alla produzione di soggiorni. Nel giro di dieci anni, quello stesso stabilimento era diventato una realtà da 20mila metri quadri con 120 dipendenti ed un fatturato, tra Italia ed estero, di 15 miliardi delle vecchie lire. Proprio nel 1979 abbiamo acquisito la Presotto Rino, che si trovava in difficoltà in quel momento, riportandola in due anni ad una forza lavoro di 180 dipendenti e un fatturato complessivo di 20 miliardi di lire. Quindi, nel 1985, abbiamo ulteriormente ampliato i nostri spazi, destinando circa 3mila metri quadri di superficie alla “Sala Modelli”, il nostro centro di ricerca e sviluppo.

Negli ultimi anni ci sono state altre svolte significative?
A gennaio ’98 mi sono separato dall’unico socio rimasto, dando vita al Gruppo Biscontin. Fino al 2000 la nostra attività, attraverso la Presotto Industrie Mobili, si sviluppava su una superficie di 150mila metri quadri (di cui 70 mila coperti) con una forza lavoro di 290 dipendenti diretti e 1500 nell’indotto, per un fatturato complessivo di 100 miliardi di lire, di cui l’80% realizzato all’estero. Oggi, invece, Presotto Italia conta 230 dipendenti e un fatturato, nel 2010, di 29,5 milioni di euro.

Esiste un filo conduttore, un’idea di fondo che contraddistingue tutti i vostri prodotti rispetto a quelli della concorrenza? Vi ritenete più “forti” sul versante della funzionalità o del design?
Tutti i nostri prodotti sono qualitativamente elevati e in essi cerchiamo di combinare estetica e buona funzionalità. Rispetto alla concorrenza, inoltre, diamo ai nostri clienti la possibilità di dare una forte personalizzazione ai propri acquisti, offrendo loro un’ampia gamma di stili e materiali diversi tra cui scegliere. I nostri mobili non solo sono costruiti nel pieno rispetto delle normative europee, ma sono pensati per durare nel tempo, con un design coerente, mai urlato o provocatorio, e per questo destinati a sopravvivere alla moda del momento. Direi che il nostro successo è basato su un’alchimia impareggiabile di manualità artigianale e innovazione industriale.

Per fronteggiare la crisi, Presotto ha dato vita, già dal 2008, ad una “rivoluzione anti-sprechi”. Ci spiega su quali concetti è fondata tale rivoluzione e in che cosa consiste concretamente?
È un processo che si riconduce ai principi della lean production e che ha contribuito a generare per noi un vantaggio competitivo indispensabile. Soprattutto se si tiene conto del fatto che Presotto propone al mercato esclusivamente soluzioni personalizzate e su misura, dunque, non può certo fare leva sulle economie di scala derivanti dai formati standard. Per abbattere gli sprechi di tempo, energia e materiale, abbiamo adottato la metodologia giapponese di miglioramento continuo “Kaizen”, coinvolgendo l’intera struttura aziendale. Una scelta da pionieri nel settore del mobile.
Il termine Kaizen è la composizione di due termini giapponesi: KAI (miglioramento) e ZEN (continuo). Si tratta di un metodo utilizzato inizialmente dalla Toyota, ma ormai diffuso e applicato in tutto il mondo. La filosofia di base è che “l’energia viene dal basso”, ciò implica la comprensione che il risultato in un’impresa viene raggiunto dal lavoro diretto sul prodotto e, quindi, coinvolge attivamente i lavoratori impegnati nella produzione, che vengono supportati dal management. Dalla riduzione dei tempi di attrezzaggio a quella dei tempi di stazionamento dei materiali, dalla disposizione corretta del banco di lavoro per eliminare i tragitti in eccedenza alla conoscenza di tutte le peculiarità del prodotto in fase produttiva: sono molti i fattori che possono generare costi “nascosti” e altrettanti quelli che, invece, danno un valore aggiunto. Tutto ciò ha bisogno di essere razionalizzato all’interno di un processo aziendale, ed è quello che ha fatto Presotto.

Che risultati di crescita siete riusciti a raggiungere fin qui?
Più che di crescita possiamo parlare di miglioramento. L’indice di qualità del 2011 è migliorato del 20% rispetto all’anno precedente e ci siamo posti come obiettivo una riduzione dei costi per il 2012 pari al 10%.

L’azienda ha investito, rischiando, per arrivare ai risultati di cui parlava poco fa. I dipendenti, dal canto loro, come hanno vissuto questi cambiamenti? È stato difficile convincerli della bontà della vostra scelta?
Non è stato facile, ma tutti i dipendenti coinvolti hanno dato dei suggerimenti fondamentali per il raggiungimento degli obiettivi. Una maggiore responsabilizzazione ha fatto riscoprire la passione per il proprio lavoro. E davanti ai primi risultati la soddisfazione è stata tanta.

Prima la “scalata”, da apprendista a presidente dell’azienda; poi la rivoluzione che vi ha permesso di evitare la trappola della crisi economica. Un voto da 1 a 10 al suo percorso da imprenditore?
Faccio fatica a darmi un voto. Da un lato dovrebbe essere bassissimo, perché tanti miei colleghi imprenditori hanno guadagnato più di me. Dall’altro, però, sono convinto che, investendo su certificazioni e qualità, ho costruito delle basi solide per l’azienda. Le ho dato un futuro. Posso dire, quindi, che dal canto mio ho messo impegno, determinazione, passione, voglia di emergere, “fame”. Nei momenti difficili, molti si piangono addosso, io questo non l’ho mai fatto.

Un monito ai colleghi imprenditori, anche al di fuori del suo settore? In Italia mancano di più le buone idee o il coraggio di investire, prendendosi dei rischi, per realizzarle?
Manca il coraggio in un Paese schiacciato tra burocrazia e politica, in cui chi s’impegna e lavora duramente viene quasi preso in giro. Negli anni si è creato un sistema perverso, per cui a guadagnare di più sono sempre i furbi, mentre sembra che il sacrificio e l’impegno non vengano ricompensati. Ma voglio lanciare un messaggio positivo, invitando i miei colleghi a fare azienda con passione, guardando sempre avanti, con obiettivi precisi in testa. Perché la qualità del Made in Italy deve avere un vero valore, non può essere “raccontato” e basta. Noi abbiamo scelto di approcciare il mercato in un certo modo, puntando – a differenza di tante altre aziende – sulla qualità piuttosto che sulla quantità. E sono convinto che alla fine la professionalità paghi, perché è solo grazie ad essa che si può soddisfare davvero il cliente.

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Sartor e la nuova Ruffino: poche cose ma fatte bene

Altro che rivoluzione. Il motto per Sandro Sartor, nuovo Amministratore Delegato dell’azienda vinicola Ruffino, oggi è «fare poche cose, ma farle bene». Semplificare, puntare sulla tradizione, sui prodotti già affermati sul mercato, perché l’arrivo di una nuova proprietà – la multinazionale americana Constellation Brands – impone sì un mutamento nella strategia, ma questo non significa dover “stupire” a tutti i costi. «Facciamo parte di una multinazionale che di vini ne ha già molti, per cui dobbiamo concentrarci sui “cavalli vincenti”, su quelli che sono già i punti di forza del nostro brand», chiarisce Sartor. E anche per l’ex manager di Diageo non ci sono conigli da tirar fuori dal cilindro. Molto ha già appreso nella sua precedente esperienza professionale, anche se oggi la prospettiva è necessariamente diversa: «Nel mio incarico attuale non opero in maniera trasversale su più marchi, come facevo in Diageo, ma mi occupo in senso verticale di un solo brand – spiega Sartor – Lo ritengo un salto in avanti dal punto di vista professionale. Oltre che un’avventura molto avvincente e stimolante: poter lavorare per un marchio italiano, cercando di farlo conoscere in tutto il mondo, mi riempie di orgoglio».

Dottor Sartor, ha assunto l’incarico di AD di Ruffino in un momento molto particolare per l’azienda, di transizione. La nuova proprietà americana che indirizzo sta cercando di dare al vostro marchio? Come sono state per lei le prime settimane nel nuovo incarico?
Sono entrato in una bella azienda, in una bella realtà, per cui sono motivato e “gasato” al punto giusto, ma ci sono tantissime attività da seguire in questo momento. Oggi, infatti, Ruffino sta passando dalla visione tipica di un’impresa familiare, quale era fino all’acquisizione da parte di Constellation Brands, all’ottica di una multinazionale. Un mutamento in atto che cambia in toto le nostre prospettive e incide, dunque, sulla strategia aziendale per il futuro. Attualmente il mio focus è la valorizzazione del marchio Ruffino: vogliamo fare poche cose, ma farle bene. L’obiettivo che mi pongo è semplificare quanto più possibile l’organizzazione e le procedure aziendali.

Che novità avete in programma per questo 2012?
Facciamo parte di una multinazionale che di vini ne ha già molti, per cui dobbiamo concentrarci sui “cavalli vincenti”, per così dire, su quelli che sono già i punti di forza del nostro brand. Sia a livello di marketing che di vendite, l’attenzione sarà rivolta, dunque, soprattutto ai prodotti attuali di Ruffino, che vogliamo rilanciare dal punto di vista del packaging e del posizionamento, per renderli più accattivanti e vicini ad un pubblico giovane. Tutto ciò all’insegna di due elementi fondamentali: un approccio al mercato sempre più orientato al cliente e la valorizzazione della nostra etichetta più conosciuta, “Riserva Ducale”.

Prima dell’ingresso in Ruffino, ha lavorato per quasi vent’anni in Diageo, multinazionale del settore bevande alcoliche. Un’esperienza molto diversa da quella attuale? Come cambia il suo lavoro oggi?
Constellation Brands e Diageo sono realtà molto più simili di quanto possa sembrare, visto che entrambe commercializzano diversi brand nel settore delle bevande alcoliche. E se è vero che nel mercato enologico ci sono alcune dinamiche peculiari (per esempio, a livello di distribuzione), l’approccio al consumatore rimane sostanzialmente lo stesso. In tal senso, posso dire che Diageo è stata un’ottima scuola di marketing, che mi ha aiutato a capire cosa cercano e cosa vogliono i consumatori, non solo in questo settore, ma in senso generale. La differenza rispetto all’incarico precedente, semmai, è che oggi all’interno dell’azienda non opero in maniera trasversale su più marchi, come facevo in Diageo, ma mi occupo in senso verticale di un solo brand: dalla produzione agricola al processo produttivo-industriale, fino alla parte di marketing e commerciale. Per questo ritengo il mio approdo in Ruffino un salto in avanti dal punto di vista professionale. Oltre che un’avventura molto avvincente e stimolante: poter lavorare per un marchio italiano, cercando di farlo conoscere in tutto il mondo, mi riempie di orgoglio.

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Francini, un lungo percorso nell’IT fino ai vertici di Fujitsu

Bilanci per ora non ne fa. Quantomeno non sulle prime settimane trascorse al vertice di Fujitsu Technology Solutions Italia: meglio concentrarsi sugli obiettivi che, insieme al suo team, dovrà centrare nel 2012. Tuttavia, oggi che affronta una nuova avventura professionale, Federico Francini può guardarsi indietro per ripercorrere (e ricomporre) il cammino fatto finora nel mondo IT: l’inizio da commerciale in Digital Equipment e il successivo ingresso nel colosso americano Oracle, quindi l’incarico attuale di Amministratore Delegato in un’azienda in forte crescita. Non c’è stato un momento decisivo più degli altri, secondo Francini. Ogni frazione di questo viaggio ha contribuito a farne il manager cui Fujitsu, oggi, si affida per continuare lo sviluppo nel nostro Paese: «Credo che l’imprinting alla mia professionalità lo abbiano dato diversi elementi, non ultimi la grande passione per quello che faccio unita a una instancabile curiosità – spiega il neo-incaricato – Il rapporto di aperto confronto con collaboratori e manager ha rappresentato una costante nella mia carriera, rendendo possibile una crescita professionale per tutti i membri del team stesso. Al di là dei successi di business, considero questa la mia più grande soddisfazione personale».

Ingegner Francini, sono passate solo poche settimane da quando è arrivato al timone di Fujitsu Technology Solutions Italia: possiamo comunque tracciare un primo bilancio del lavoro svolto fin qui?
È molto presto per poter tracciare dei bilanci. Ho trovato colleghi fortemente motivati che sono sicuro mi aiuteranno a confermare gli obiettivi di crescita nel 2012 in tutti i mercati target. Fujitsu è un’azienda internazionale in forte crescita ed espansione, che mantiene allo stesso tempo una dimensione di grande flessibilità e velocità nel soddisfare le esigenze del cliente. Il mio obiettivo primario sarà quello di consolidare e rafforzare ulteriormente il posizionamento di Fujitsu come leader di mercato, promuovendo quelli che da sempre sono i pilastri della strategia aziendale: innovazione, eco-sostenibilità e massima affidabilità di prodotti, soluzioni e servizi. Il cliente sarà sempre al centro della nostra strategia, e lo supporteremo nei progetti con la massima competenza e passione, al fianco dei nostri partner tecnologici. Operativamente stiamo aumentando i nostri investimenti e il focus sul Cloud Computing che, secondo stime interne, entro il 2015 genererà circa il 30% delle attività di Fujitsu.

È passato dall’americana Oracle alla giapponese Fujitsu: è un passaggio “culturale” che sta avvertendo in qualche modo? L’esperienza in una realtà come Oracle quale imprinting ha avuto sulla sua professionalità?
La mia precedente esperienza in Oracle mi ha permesso di toccare con mano una cultura dell’innovazione che è la base su cui si regge un’azienda come Fujitsu. Ma credo che l’imprinting alla mia professionalità lo abbiano dato diversi elementi, non ultimi la grande passione per quello che faccio unita a una instancabile curiosità. Un elemento fondamentale della mia formazione è stato avere l’opportunità di lavorare con alcune persone che hanno rappresentato per me esempi di leadership, di eccellenza e grande fonte di ispirazione, da cui ho imparato molto e con cui c’è tutt’ora un rapporto di grande stima.

A questo proposito, cosa ci può raccontare dei suoi esordi?
Un punto cardine nella mia vita professionale è stata la decisione di voler fare un percorso in un’azienda innovativa multinazionale con il progetto di una carriera manageriale. Per questo motivo ho iniziato la mia esperienza lavorativa in Digital Equipment nel 1990, nel settore commerciale, svolgendo un’attività di prospecting nelle aree Centro e Nord Est Italia (Triveneto, Toscana, Emilia Romagna e Marche) e affrontando diversi settori merceologici: dalle industrie meccaniche alle aziende di processo, dalla grande distribuzione al food&beverage e farmaceutico, avendo così la possibilità di spaziare su temi e problematiche completamente differenti ed estremamente formativi per la mia carriera professionale.
Mi affascinava molto la possibilità di poter condividere e risolvere problemi di business delle aziende sui temi IT a supporto della gestione finance, delle problematiche di produzione, della commercializzazione dei loro prodotti, configurando insieme ai system integrator soluzioni complete ed integrate, costituite da componenti hardware, software, applicazioni di terze parti e servizi, cercando i partner applicativi per creare soluzioni chiavi in mano.
Gli anni passati in Digital sono stati fondamentali per la mia formazione professionale e, a distanza di tempo, posso ancora affermare che le competenze trasferitemi dai colleghi, dai manager e le relazioni maturate in quegli anni sono state la base su cui ho costruito tutta la mia carriera.

Da lì, come è arrivata la decisione di fare il “salto” in Oracle?
Nel frattempo Oracle, già leader in ambito database, stava iniziando ad introdurre sul mercato italiano l’offerta applicativa: la prospettiva di poter indirizzare ancor più efficacemente le esigenze dei clienti mi ha subito affascinato. Ho, quindi, deciso di mettere a frutto l’esperienza acquisita, entrando a far parte di un contesto evolutivo internazionale di una nuova azienda globale, che mi ha forgiato durante il percorso e che mi ha permesso di essere parte attiva dei cambiamenti organizzativi a seguito di numerose e importanti acquisizioni.

Alla luce di queste esperienze, che bagaglio porta con se oggi, nella nuova avventura in Fujitsu?
Il rapporto di aperto confronto con collaboratori e manager ha rappresentato una costante nella mia carriera. Un elemento che ha reso possibile una crescita professionale per tutti i membri del team stesso e che, al di là dei successi di business, considero la mia più grande soddisfazione personale. In Fujitsu, cercherò di mettere a fattor comune le mie esperienze pregresse con l’obiettivo di costruire un team altrettanto virtuoso per affrontare questa nuova sfida.

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Chief Organization Officer | Walter Bessega

Management, strumenti, comportamenti. Tre dimensioni per una sola vision aziendale, o meglio, volendo utilizzare le parole di Walter Bessega, per un solo “approccio” professionale. Un approccio che l’ingegnere di Carel Industries ha maturato, quasi con pazienza, nel corso di tutta la carriera. Prima come consulente (in Accenture), poi come manager d’azienda; prima come figura prettamente tecnica, poi – da quando ha assunto, nel marzo 2010, l’incarico di Chief Organization Officer di Carel – come “uomo dell’Organizzazione” a 360 gradi. È stata una svolta voluta dalla società, ma anche una scommessa, una sfida per lo stesso Bessega. «Mi sono trovato con un ruolo nuovo per me e per l’azienda, un team da costruire e un gruppo industriale da migliorare – ci racconta – Non è facile. Mi trovo continuamente a gestire le aspettative della proprietà, a fare coaching ai miei collaboratori e anche ai colleghi Direttori sui temi più “controintuitivi” che stiamo introducendo, a seguire le dinamiche del business e a studiare nel merito le varie tematiche che mi trovo ad affrontare». Aumentata la responsabilità, aumentata la complessità da gestire, a Bessega serviva, dunque, un approccio diverso, più completo, sfaccettato. Tridimensionale, in una parola.

Ingegner Bessega, dopo aver completato gli studi in Ingegneria Elettronica a Padova, ha fatto il suo ingresso in Accenture. Con quali responsabilità, precisamente? I progetti più interessanti che ha sviluppato?
Ho lavorato nell’ambito finanziario, presso le principali banche italiane ed europee. Mi sono per molto tempo occupato dell’analisi e del miglioramento dei processi, e dell’implementazione dei sistemi informativi nell’ambito di complessi progetti di rinnovamento o fusione bancarie.
Ho avuto, come manager, responsabilità sia di carattere funzionale sia di carattere tecnologico: il progetto più interessante è stato uno degli gli ultimi che ho seguito, in cui ero responsabile dell’implementazione “green field” del nuovo data center di PKO BP, la principale banca della Polonia. Parliamo di un progetto, nel complesso, di diverse decine di milioni di dollari. La sola parte tecnologica, che dirigevo, occupava più di 40 consulenti da tutto il mondo e aveva come obiettivo la migrazione da una architettura client/server distribuita sul territorio (frutto dell’embargo sui mainframe durante la “Guerra Fredda”) ad un’architettura centralizzata e con accesso web. Oltre a ciò, ho partecipato anche a importanti progetti in Banca Intesa, BNL, Sec Servizi, Banca Popolare di Bergamo.

La dimensione di consulente sotto quali aspetti la soddisfaceva di più e su quali, invece, di meno?
Del consulente mi piaceva l’ecletticità degli argomenti, la dinamicità degli incarichi e il taglio internazionale delle ultime esperienze. Sull’altro versante, non mi piacevano le implicazioni familiari…

Nel 2005 è entrato in Carel Industries, inizialmente come Responsabile Sviluppo Prodotti. In questa veste che innovazioni ha portato all’interno dell’organizzazione?
Carel progetta e produce controlli elettronici per impianti di condizionamento e refrigerazione industriali; circa 900 dipendenti, 4 siti produttivi (Italia, Cina, USA e Brasile), 15 filiali commerciali e circa 145 milioni di euro di fatturato consolidato nel 2011 (+20% sul 2010).
Sono entrato in Carel nel 2005, come Direttore della Divisione Software. Il mio compito principale è stato portare l’approccio dello sviluppo software in un’azienda che si occupava prevalentemente di elettronica. Ho diretto importanti investimenti in prodotti con tecnologie web e ambienti di sviluppo all’avanguardia (i nostri più importanti prodotti consentono ai nostri clienti di sviluppare in autonomia le proprie logiche di controllo e la personalizzazione dell’interfaccia utente).
Ho avviato un importante polo di sviluppo software in Cina (attualmente conta circa 30 risorse), sia per cogliere più prontamente le opportunità nel mercato locale sia come outsourcing per l’intero gruppo. Un esempio di sviluppo non manifatturiero in Cina. Interessanti le differenze culturali. Remote Value (sono tra i fondatori, ora nel CdA) fornisce soluzioni di supervisione remota degli impianti, in modalità “Software As a Service” consentendo ai clienti di gestire i loro impianti senza gestire sofisticate apparecchiature, ma semplicemente accedendo a una piattaforma web.
Dopo un paio d’anni sono diventato Direttore dello Sviluppo dei Prodotti, vestendo quindi la responsabilità dello sviluppo anche per i prodotti elettronici e meccanici (sviluppiamo e produciamo anche umidificatori). Mi sono in particolare occupato della completa riorganizzazione dell’area, attraverso l’introduzione della struttura per Processi e Centri di Competenza, della spinta alla multifunzionalità (spesso parlo di “approccio artigianale in un contesto industriale”), l’attenzione agli standard, la riduzione della complessità, la vicinanza dei tecnici all’applicazione finale e alla produzione. Tutti temi nati sotto la spinta Lean nel percorso di riorganizzazione nato circa 5 anni fa.

Da marzo 2010 ha assunto la carica di Group Chief Organization Officer di Carel: un nuovo ruolo che implica quali responsabilità e quali obiettivi per lei?
Durante l’esperienza come Direttore dello Sviluppo dei Prodotti, l’azienda mi ha chiesto di applicare la mia expertise organizzativa anche nel resto dell’azienda, lavorando direttamente con la Direzione Generale nel continuare la profonda trasformazione in corso. Ho trovato molto stimolante questa proposta e ho accettato con entusiasmo, anche se significava reinventarmi di nuovo, lasciando la dimensione tecnica. Negli ultimi anni mi sono quindi molto concentrato nel miglioramento della Produzione, della Logistica e dei processi direzionali e strategici di gruppo. Rientrano nella mia responsabilità anche la Qualità e i Sistemi Informativi, abbinata interessante che mi permette di influire nell’implementazione dei processi che mi trovo io stesso, con il mio team, a definire!

Il suo lavoro è cambiato maggiormente da un punto di vista quantitativo o qualitativo? Una sua giornata tipo?
Il mio lavoro è cambiato sia qualitativamente (ho allargato le mie competenze anche agli aspetti comportamentali, lasciando quelli tecnici) che quantitativamente: la complessità è molto aumentata, di conseguenza anche le ore di lavoro… Mi sono trovato con un ruolo nuovo per me e per l’azienda (non è molto diffuso nelle aziende del territorio – quando si parla di Organizzazione di solito si intende “solo” la dimensione Risorse Umane, in Carel non gestita da me, ma da un collega direttore con cui sono in perfetta sintonia), un team da costruire e un gruppo industriale da migliorare. Non è facile. Mi trovo continuamente a gestire le aspettative della proprietà, a fare coaching ai miei collaboratori e anche ai colleghi Direttori sui temi più “controintuitivi” che stiamo introducendo (per esempio andare verso logiche di processo e centri di competenza invece che di funzioni e controllo), a seguire le dinamiche del business e a studiare nel merito le varie tematiche che mi trovo ad affrontare.

Lei è un fautore della lean production e del miglioramento continuo sul versante organizzativo, ma è un esperto anche di tematiche quali la leadership umile, la maieutica aziendale e così via. Tutti questi concetti come possono convivere in un’unica professionalità?
Dal mio punto di vista, un’azienda deve essere vista come un insieme formato da tre componenti fondamentali: un sistema di management, un insieme di strumenti e best practices, e da comportamenti virtuosi, sia dei singoli, sia di relazione, dunque, sociali. Lo stile di leadership in questo è fondamentale: una learning organization non può esistere senza leadership maieutica. Ovviamente, non sono così romantico, servono dei momenti direttivi, ma solo in determinate situazioni. Il normale comportamento dei leader dovrebbe essere di guida ai propri collaboratori affinché imparino il metodo del miglioramento scientifico. Affinché imparino a imparare. Questa, in estrema essenza, è la Lean (ormai le tecniche sono scontate). Una leadership al servizio degli altri, umile, che si mette sempre in discussione in un processo di bilancio e miglioramento continuo, attraverso riscontri oggettivi. Io non amo i leader troppo sicuri di se, io amo i leader curiosi di provare diverse ipotesi nel proporre soluzioni, aprendo umilmente al dubbio e alla collaborazione degli altri. Non si può essere manager (e men che meno responsabile dell’organizzazione) lavorando solo su una dimensione.

A proposito di risorse umane, qual è, secondo lei, il segreto per creare un team di lavoro vincente? La squadra tende a seguire di più un capo molto preparato e competente oppure sono i fattori emozionali e motivazionali a fare davvero la differenza?
Io credo che motivazione ed emozioni in un team leader siano importanti almeno quanto la competenza tecnica. Ci sono esempi di team leader competenti tecnicamente ma che non trasmettono entusiasmo, non “accendono” le persone. Anche in un’azienda tecnica come la nostra la competenza tecnica, secondo me, deve servire per abilitare le discussioni, per superare una iniziale diffidenza, ma è il metodo che conta. Non è solo la competenza in sé, che va continuamente rinnovata e che non può e non deve stare in una persona sola. Con un buon metodo si può approfondire qualsiasi aspetto tecnico, facendo uscire le risorse dal team, motivando e accendendo le emozioni. Un allenatore non deve necessariamente essere un bravo giocatore, anzi. A volte se un allenatore è anche un bravo giocatore rischia di far più affidamento su se stesso che sugli altri, ottenendo un risultato, specie sulle lunghe distanze, minore.

Abbiamo raccontato il suo percorso professionale fino ad oggi, ma il traguardo dov’è fissato per i prossimi anni?
In questi anni ho avuto la possibilità di acquisire competenze in molte aree aziendali: tecnica, produttiva, logistica, finanziaria e direzionale, in realtà complesse e internazionali; attualmente sto lavorando anche in area commerciale. Molte cose le ho imparate facendo, applicando quello che stavo contemporaneamente studiando, a volte non in maniera organica e completa.
Ora, col senno di poi, mi piacerebbe provare a ri-applicare in maniera integrale, in tutte le aree aziendali, l’approccio che ho imparato (management, strumenti, comportamenti), fin dall’inizio, in un ambito non ancora coinvolto dalla trasformazione, evitando ovviamente gli errori fatti e da cui ho imparato molto, in pura ottica scientifica!

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Mucciolella e le prospettive 2012 del Gruppo HoMedics

«Il 2012 sarà un anno molto duro. E, come tutti gli anni difficili, anche ricco di opportunità». Non vede contraddizioni in tale affermazione Massimo Mucciolella, nuovo Direttore Commerciale per l’Italia del Gruppo Homedics, società leader nel settore del benessere domestico. Il manager neo-incaricato parte, infatti, dalla considerazione che anche in un contesto di crisi economica chi saprà fare scelte ed investimenti giusti verrà premiato dal mercato. «La vera sfida sarà individuare le opportunità vincenti», spiega Mucciolella. Ecco perché in questo 2012 HoMedics non solo presenterà delle novità di prodotto nel suo settore di riferimento, ma lancerà anche un nuovo marchio, sul cui successo Mucciolella è pronto a scommettere già oggi.

Dottor Mucciolella, che 2012 si prospetta per lei e per Gruppo HoMedics Italia? Quale lavoro l’aspetta In veste di nuovo Direttore Commerciale della società?
A causa della congiuntura economica attuale, il 2012 sarà un anno molto duro. E, come tutti gli anni difficili, anche ricco di opportunità: la vera sfida sarà individuare quelle vincenti. Il mio nuovo ruolo mi vedrà impegnato su vari fronti, in linea con la poliedricità di HoMedics e alla sua presenza sul mercato con diverse linee di prodotti che ci porteranno ad operare su molteplici canali distributivi. Oltre ai prodotti del benessere domestico, di cui HoMedics è leader di mercato e in cui continuerà a investire con novità di prodotto, il 2012 ci vedrà impegnati con il lancio di Marley, un marchio che per qualità del prodotto, impegno sociale ed ambientale, consideriamo estremamente completo e di grande impatto.

Veniamo al suo background. Nestlé, Sony, GRE: che esperienze sono state e quali insegnamenti ha tratto da ciascuna di queste avventure professionali?
Sono state tutte esperienze diverse ed estremamente positive, da cui ho ricevuto molto: Nestlè per l’operatività, Sony per quanto riguarda l’analisi e la strategia, mentre in GRE ho potuto testare operatività, analiticità e strategicità da una prospettiva diametralmente opposta a quanto vissuto fino ad allora.

Oggi quale possiamo definire come il suo vero punto di forza?
Penso che, oltre alle competenze maturate durante il mio percorso professionale, i miei punti di forza rimangano l’entusiasmo e la voglia di credere in quello che faccio, con passione.

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RDM: Haned è l’antidoto allo scetticismo degli investitori

Un solo nemico dichiarato: lo scetticismo degli investitori. Prepara il suo piano di battaglia Zaki Haned, nuovo Investor Relator di Reno De Medici, primo produttore italiano di cartoncino ricavato da materiale riciclato. La crisi ha determinato un atteggiamento di scetticismo psicologico da parte degli investitori, specie nei confronti delle piccole e medie società quotate in borsa. Ed è proprio di fronte a questa strategia dell’”attendere e vedere” (wait and see, per dirla in inglese come Haned) che l’Investor Relator svolge un ruolo ancora più fondamentale: «L’obiettivo – spiega il manager di Reno De Medici – è creare un’immagine positiva della società nei confronti del pubblico di riferimento. La mia sfida sarà, quindi, spiegare le ragioni alla base di un investimento in realtà industriali come la nostra, che creano valore e non sono soggette a speculazione».

Dottor Haned, ci aiuta a capire responsabilità ed obiettivi del suo nuovo incarico di Investor Relator di Reno De Medici? Su quali attività si concentrerà il suo lavoro in queste settimane?
Sono molto soddisfatto del mio nuovo incarico e orgoglioso di poter iniziare questa sfida in un Gruppo prestigioso quale è Reno De Medici. In qualità di Investor Relator avrò il compito di assicurare che tutte le attività e gli obiettivi della società vengano recepiti in maniera corretta dal mercato, ed in particolare dalla comunità finanziaria, assicurando rapporti continuativi e proficui con gli azionisti, gli investment bankers, gli analisti specializzati sul titolo e i principali broker-dealers che seguono la società o detengono posizioni nei suoi titoli, oltre che, naturalmente, con le Autorità di Vigilanza.
Il mio obiettivo principale sarà, quindi, diffondere presso la comunità finanziaria un messaggio chiaro, in grado di fornire un’immagine chiara ed esaustiva della società e dei suoi progetti. La mia priorità sarà quindi far comprendere il reale valore del nostro Gruppo.

Di crisi sentiamo parlare tutti i giorni. La domanda è: ritiene sia quello che stiamo vivendo il momento più difficile per chi fa il suo lavoro?
L’attuale contesto macro-economico, soprattutto a livello europeo, ha determinato da parte degli investitori un atteggiamento di generale scetticismo psicologico, che può essere riassunto nella strategia “ wait and see“. Tale atteggiamento, poi, ha implicazioni ancora più rilevanti per le small/mid CAP, come appunto il Gruppo Reno De Medici.

Quale, dunque, la ricetta giusta per rendere più efficace il dialogo tra società quotate in borsa e investitori?
Una strategia di Investor Relations “mirata” diventa uno strumento ancora più fondamentale in momenti di volatilità quale quello attuale, con l’obiettivo di creare un’immagine positiva della società nei confronti del pubblico di riferimento. La mia sfida sarà, quindi, spiegare le ragioni alla base di un investimento in realtà industriali che creano valore e non sono soggette a speculazione, quali appunto le small e medium CAP che operano nell’industria europea. Esse sono in grado di rappresentare un’opportunità interessante per gli investitori, in termini di prezzo e di prospettive future.

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