Carriera & Finanza

Primo Bonacina, subito in campo con Black Box

Subito in campo. Non c’è stato il tempo per una approfondita fase di studio e nemmeno per dare istruzioni particolari alla squadra sul cambio di “modulo di gioco”. Non appena assunto il ruolo di Direttore Sales & Marketing di Black Box (una delle società leader a livello mondiale nella fornitura di prodotti e servizi per l’integrazione delle infrastrutture di comunicazione nelle azienda), Primo Bonacina si è messo a lavorare in prima linea, pienamente operativo. Così l’ex manager – tra le altre – di Microsoft e Magirus, è già riuscito a lanciare iniziative di marketing e comunicazione, a stilare gli obiettivi da raggiungere, ad individuare il posizionamento corretto per il marchio Black Box. Il tutto a meno di un mese di distanza dal suo ingresso ufficiale in azienda: quasi un record. «Molte cose le ottimizzeremo cammin facendo – spiega l’intervistato – ma nel frattempo abbiamo ritenuto importante iniziare di slancio, testando anche sul campo alcune nostre idee. Per quanto riguarda la squadra, è bastato dare alcune istruzioni (usando un’analogia calcistica, è stato come passare dal 4-4-2 al 4-3-3: un professionista non ha bisogno di troppe istruzioni per adattarsi al nuovo modulo di gioco) e dare compiti chiari e precisi ad ognuno». Nessuna pretattica, molta voglia di fare e soprattutto tanta “corsa”: subito in campo con Primo Bonacina.

Dottor Bonacina, freschissima nomina per lei come nuovo Direttore Sales &Marketing di Black Box. Le attività che sta seguendo in questi primi giorni? Quando ritiene sarà completata la fase di studio e potrà, dunque, essere pienamente operativo?
Purtroppo (o per fortuna) non c’è stato (né probabilmente ci poteva e voleva essere) molto tempo per la fase di studio. Una volta terminata una rapida ricognizione, abbiamo subito identificato gli strumenti e le strategie che ci servivano e abbiamo messo in atto le iniziative che abbiamo reputato più opportune. Ovviamente molte cose le ottimizzeremo cammin facendo, ma nel frattempo abbiamo ritenuto importante iniziare di slancio, testando anche sul campo alcune nostre idee.
Tra le iniziative che vorrei segnalare, il nuovo listino, un nuovo programma di partnership col canale, nuovi strumenti web (tra cui la pagina Facebook), un nuovo piano di comunicazione e immagine, un diverso modo di accounting dei clienti, una ripresa in grande stile delle newsletter e delle promozioni e così via.

Dal canto suo, come intende preparare per le prossime sfide il suo team di collaboratori?
A livello di squadra, ho trovato dei collaboratori preparati e assolutamente ben disposti a mettersi in gioco, con competenza e professionalità. È quindi bastato dare alcune istruzioni (usando un’analogia calcistica, è stato come passare dal 4-4-2 al 4-3-3: un professionista non ha bisogno di troppe istruzioni per adattarsi al nuovo modulo di gioco) e dare compiti chiari e precisi ad ognuno. Non dubito, quindi, che ci toglieremo le nostre belle soddisfazioni.

Veniamo agli obiettivi che la società le ha chiesto di raggiungere. Subito i risultati di vendita oppure la vostra sarà soprattutto una “semina” in questi mesi? La strategia di marketing, in particolare, che mosse prevede?
Come ogni multinazionale quotata in borsa, il ritmo è quello del trimestre e dei risultati operativi. Se l’occhio cade sempre sul breve termine, sappiamo perfettamente che la semina sul medio e sul lungo saranno indispensabili per il “futuro breve termine”. Saremo quindi “strabici, guardando con un occhio al breve, ma non facendo mancare al contempo le iniziative strategiche.
La tematica per me più importante è il posizionamento come vendor (e di qualità) di Black Box. Offriamo un catalogo di prodotti a marchio Black Box e, quindi, siamo a tutti gli effetti un fornitore di tecnologia. Abbiamo un listino di oltre 30mila referenze, dunque, sappiamo risolvere tanti problemi, tra i più disparati.

La crescita di Black Box passa soprattutto da quali canali?
A livello di canali, storicamente l’azienda ha avuto una forte presenza diretta sull’end-user medio-grande, ma riteniamo in futuro che ci potremo avvalere di un canale di system integrator qualificati che sceglieranno Black Box come il loro vendor di riferimento nell’area dell’infrastruttura per clienti finali di qualsiasi dimensione. Posso peraltro anticipare che a breve lanceremo il nostro programma di canale “Preferred Partner”, che porterà quindi alla qualificazione di un insieme ben selezionato di
operatori di canale.

http://www.profumodicarriera.it/2012/02/primo-bonacina-black-box/

Palletways: focus sulle persone per il nuovo AD

Conoscere meglio le persone, più che imparare cose nuove. Sta lì il salto in avanti che deve compiere Albino Quaglia dopo la nomina ad Amministratore Delegato di Palletways Italia, arrivata nel gennaio scorso. L’esperienza già maturata come Direttore Amministrazione e Finanza è un utile lasciapassare per quanto concerne strategie ed obiettivi dell’azienda leader nel trasporto espresso di merce su pallet. Ma, verrebbe da dire, c’è anche un mondo fuori da esplorare per Quaglia: il riferimento è al circuito dei concessionari Palletways, una “macchina” che movimenta più di 4mila pallet al giorno. «Dovrò conoscere nel dettaglio i loro problemi – avverte il manager – ma soprattutto cogliere le loro intuizioni ed ascoltare i loro suggerimenti. Il rapporto con i concessionari Palletways è fondamentale per il buon funzionamento della rete. Si tratta di un rapporto complesso, ma fecondo, perché è grazie al contatto quotidiano con i concessionari, ascoltandoli, risolvendo con loro i problemi, che riusciamo ad adeguare costantemente la nostra offerta alle esigenze del mercato». Deve farlo Palletways, soprattutto ora che in ballo c’è un traguardo ambizioso per l’azienda: «In meno di un decennio siamo arrivati a movimentare più di 900mila pallet all’anno – conclude Quaglia – Per il 2012 ci siamo dati l’obiettivo di superare quota 1 milione».

Dottor Quaglia, da Direttore Amministrazione e Finanza al ruolo di Amministratore Delegato di Palletways Italia. Come cambiano le sue mansioni e responsabilità, ma anche la sua vision aziendale oggi?
Grazie alla precedente esperienza di Direttore Amministratore e Finanza all’interno della stessa azienda, sono a conoscenza delle strategie e degli obiettivi aziendali. Quello che cambia è che adesso mi confronto con un numero di interlocutori molto più ampio ed ho un coinvolgimento diretto anche con la parte commerciale e quella operativa, quindi assumo una visione dell’azienda a 360 gradi. Come dicevo, però, aver ricoperto la carica di Direttore Amministrativo e Finanza mi agevola sia perché sono stato coinvolto in tutte le scelte strategiche, ma soprattutto perché ho potuto instaurare un proficuo rapporto di collaborazione con le altre funzioni di Palletways Italia e soprattutto con i concessionari appartenenti al nostro circuito.

Da quale punto di vista, invece, dovrà “imparare” di più nei prossimi mesi?
Più che delle cose, dovrò imparare a conoscere meglio le persone grazie alle quali il circuito Palletways movimenta più di 4mila pallet al giorno: dunque, i nostri concessionari. Dovrò conoscere nel dettaglio i loro problemi, ma soprattutto cogliere le loro intuizioni ed ascoltare i loro suggerimenti. I concessionari Palletways sono imprese di trasporto radicate sul territorio, che hanno deciso di diversificare l’offerta ai propri clienti aderendo al network Palletways per poter garantire un servizio di qualità elevata e una più ampia copertura territoriale. Il rapporto con loro è fondamentale per il buon funzionamento della rete. Si tratta di un rapporto complesso, ma fecondo, perché è grazie al contatto quotidiano con i concessionari, ascoltandoli, risolvendo con loro i problemi, che riusciamo ad adeguare costantemente la nostra offerta alle esigenze del mercato. Grazie all’apporto delle conoscenze di tutti possiamo, dunque, migliorare costantemente la qualità del servizio offerto ai clienti, introdurre nuove soluzioni e anticipare gli sviluppi della domanda. L’innovazione è ossigeno puro per lo sviluppo del network ed è indispensabile per la creazione di vantaggi competitivi permanenti.

Esperienza ventennale per lei nel settore logistica e trasporti. Le chiediamo: che momento vive il vostro mercato e quali scelte impone ad una società come Palletways?
Tutte le imprese sono preoccupate per l’andamento dell’economia italiana e mondiale. Se non lo fossimo anche noi saremmo degli incoscienti… Tuttavia siamo meno preoccupati di altri. Il modello di business di Palletways è stato creato per rispondere alle esigenze di chi ha bisogno di spedire, velocemente, piccole quantità di merce verso destinazioni multiple, a dei costi competitivi. Paradossalmente la crisi ci può favorire perché ha accentuato fenomeni già manifesti da diversi anni, come la riduzione degli stock, la frammentazione degli ordini con la conseguente riduzione dei “carichi completi”. In seguito a questi cambiamenti, un’importante fetta di volumi può essere assorbita da un’azienda come la nostra.

Dunque, potete pensare ad un’espansione o dovrete comunque preoccuparvi di difendere i confini? Dove vuole arrivare il team di Palletways alla fine di questo 2012?
Noi non ci preoccupiamo di difendere i nostri confini, ma pensiamo ad espanderci. Abbiamo ampliato la gamma dei servizi offerti, possiamo presentarci sul mercato in maniera ancora più efficace rispetto agli anni passati. Vogliamo continuare ad aumentare la nostra quota di mercato e lo spazio è ampio. Sì, di aziende di trasporto ce ne sono molte, ma di realtà che garantiscono la qualità, offrono un servizio espresso per merce pesante o voluminosa, e danno la possibilità di monitorare lo status delle proprie spedizioni in tempo reale, ce ne sono ancora poche. Noi abbiamo fatto della qualità il nostro mantra e vogliamo convincere i clienti a scegliere la qualità. È una strategia che ha sempre pagato finora: in meno di un decennio siamo arrivati a movimentare più di 900mila pallet all’anno e per il 2012 ci siamo dati l’obiettivo di superare quota 1 milione.

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Mauro Agostini

«Uno zingaro che cavalca il cambiamento». Il titolo perfetto per la sua intervista ce lo fornisce direttamente lui, Mauro Agostini, attuale Business Development Director del Gruppo Venpa 3, azienda veneta leader nel mercato del noleggio di macchine da sollevamento nella cantieristica. Dietro ad uno “slogan” tanto azzeccato, c’è naturalmente molto da raccontare. “Zingaro” perché sempre in viaggio, tra una valigia continuamente da fare/disfare e il prossimo aereo da prendere. Ma “zingaro” anche perché di realtà aziendali Agostini ne ha incrociate diverse nel corso della carriera e ciascuna di esse rappresenta un pezzo fondamentale del professionista che è oggi. E qui arriviamo alla capacità di “cavalcare il cambiamento”, altro tratto distintivo del manager nato a Padova: «sono gli amici ed i colleghi che me lo riconoscono», dice Agostini con un pizzico di modestia. Il perché è chiaro alla luce di una expertise tanto estesa, soprattutto in termini di international business: start up, riorganizzazioni aziendali, due diligence, technical license agreement. C’è davvero tantissima “roba” nella valigia dello “zingaro”. Cerchiamo di aprirla insieme a lui in questa intervista.

Dottor Agostini, lungo e ricco di spunti il suo percorso professionale. Ripercorriamolo al contrario, partendo dal suo incarico attuale. Che ruolo ricopre in Venpa 3 e con quali responsabilità? Ci può descrivere nel dettaglio il lavoro che sta svolgendo su diverse Sister Companies del Gruppo?
Nel Gruppo Venpa 3, azienda leader italiana nel mercato del noleggio di macchine da sollevamento nella cantieristica, occupo la posizione di Business Development Director e ho la responsabilità delle Sister Companies estere dedicate all’attività di noleggio. Queste aziende sono dislocate per lo più nei Paesi balcanici e in Russia, e si occupano principalmente di noleggio di macchine da cantiere e della loro distribuzione commerciale. Anche in quei Paesi collaboriamo con alcuni fra i principali costruttori europei e mondiali di macchine che noi ci preoccupiamo di noleggiare nei diversi mercati. La mia, tre anni fa, è stata una partenza “in salita” visto che l’inizio della mia attività è coinciso con lo scoppio della crisi che ha investito in particolar modo il settore delle costruzioni Quest’ultimo elemento ha fatto si che il Gruppo – vista l’esperienza che avevo acquisito nell’ambito delle due diligence e, nelle ristrutturazioni aziendali – mi chiedesse di occuparmi non soltanto del rilancio e dello sviluppo commerciale delle aziende nei mercati che lo consentivano, ma anche di diventare attore importante di un progetto di riorganizzazione degli assetti societari e, più in generale, dell’organizzazione delle consociate estere.
Per quanto riguarda l’area commerciale, invece, svolgo il mio mestiere “tipico”: ho la direzione delle attività estere e sono chiamato a coordinare le attività dei venditori nei diversi mercati.

Da esperto di international business, giudica più difficile avviare uno start up all’estero oppure ristrutturare/riorganizzare una società già operativa in un Paese straniero ? Il “caso aziendale” più complesso che ha dovuto gestire fino ad oggi?
Inizierei a rispondere partendo da un presupposto comune ad entrambe le ipotesi: sono dell’avviso che non si possa gestire correttamente uno start up estero o riorganizzare un’azienda estera in progress (magari acquisita o con cui si è costituita una joint venture o altra forma di accordo collaborativo) se non si è in grado di trovare in loco il partner adeguato. Adeguato dal punto di vista delle competenze, della capacità di penetrazione del mercato locale, della reputazione e, last but not least, dal punto di vista della condivisione degli obiettivi, dei principi e, più in generale, della mission.
Detto questo, ritengo che la ristrutturazione/riorganizzazione può comportare di per sé rischi e problematiche più consistenti, tanto più se viene svolta in un contesto di mercato in crisi con situazione finanziaria difficile. In situazioni di questo tipo, infatti, il patrimonio informativo sulla base del quale il decision maker intraprende l’attività di riorganizzazione, può essere imperfetto e celare situazioni di rischio non evidenti al momento dell’accordo o, più in generale, dell’acquisizione dell’azienda. In questo caso la ristrutturazione/riorganizzazione può rivelarsi conveniente solo se gli asset aziendali in gioco sono supportati da un valore intrinseco. Ad esempio, nella tecnologia disponibile, nel know how di risorse “fedeli” che sposano la nuova mission, nelle referenze e più in generale nel goodwill acquisito.

Lo start up, invece, che insidie nasconde?
Al contrario, i rischi che riguardano lo start up sono di tipo “prodromico”. La logica è del tipo “If… Then…” (“Se… Allora…”, ndr): se l’azienda ha un’eccellente conoscenza del mercato e del sistema Paese dove va ad investire; se l’azienda dispone delle risorse corrette per andare ad investire in quel Paese; se l’azienda conosce i comportamenti dei leader settoriali in quel Paese; se si è avuto un learning by doing guardando agli errori commessi in altri start up o in start up altrui; se si ha una strategia di medio/lungo periodo chiara e con logica di sviluppo in quel mercato e nei mercati contigui… allora l’azienda ha convenienza a partire con uno start up diretto, investendo la nuova organizzazione estera anche dei principi, della filosofia e più in generale, della mission che sottendono le attività della casa madre.

Si dice spesso che le aziende italiane, specie quelle di piccole-medie dimensioni, faticano ad affermarsi a livello internazionale perché incapaci di fare squadra tra di loro: riconosce anche lei una simile carenza da parte delle nostre PMI?
Mi si perdoni la schiettezza, ma dietro a questa domanda spesso nascondiamo le nostre incapacità nel saper gestire la competizione a livello globale, in uno scenario che da fine anni ’90 è totalmente cambiato. Oggi, a livello istituzionale e delle professioni/specializzazioni necessarie per “fare il salto”, le aziende che voglio intraprendere la strada dell’international business possono trovare tutto ciò che può loro servire. Senz’altro bisogna saperlo cercare. Senz’altro oggi giorno le aziende soffrono una debolezza finanziaria che rende molto più faticosa l’avventura nei mercati esteri.
Il sistema esiste, manca in realtà la capacità di capire che lo “spirito di gruppo” deve essere esteso a confini molto più ampi: il partner tecnologico, la competenza specialistica (anche legale, fiscale, commerciale), la risorsa appropriata, il fornitore, vanno cercati anche fuori dall’orticello; solo così si riesce a fare International business con successo. Altrimenti si è fuori gioco in partenza. Se le aziende vogliono lanciarsi in questa sfida, devono avere una mentalità globale e dotarsi di risorse interne che sappiano andare a ricercare quanto sopra, sfruttando quanto oggi esiste nell’ambito dei supporti istituzionali al mondo delle imprese.

In definitiva, è davvero necessario questo “spirito di gruppo” o si può avere successo all’estero anche solo contando sulle proprie forze?
Si può aver successo contando solo sulle proprie forze, ma “aprendole” alla catena del valore internazionale, tutelando i propri asset competitivi, condividendoli opportunamente con partner esteri che sappiano sposare la mission (dealers, aziende, società finanziarie, trading companies, fondi di investimento esteri, istituzioni estere/internazionali per lo sviluppo). E questo è evidentemente valido per le PMI. Il discorso per i grandi gruppi è totalmente diverso visto che hanno intrinsecamente ormai da decenni un’esperienza, una struttura ed una mentalità globale.

Sempre all’interno del Gruppo Venpa 3, nei mesi scorsi ha seguito la due diligence per l’area commerciale finalizzata alla vendita di Locatelli. Come potremmo descrivere la sua attività e la sua competenza in tale ambito?
La mia formazione ed il mio percorso di carriera si sono esplicitati principalmente nell’area commerciale, in particolare nell’export, fino ad arrivare alla direzione di area. Ma, dal mio modo di vedere, non puoi essere un eccellente Head of Export se non si ha esperienza anche nel societario, nelle situazioni straordinarie come le ristrutturazioni, le cessioni, le acquisizioni, le fusioni, le JV. Solo se si ha perfetta conoscenza dei processi aziendali e dei loro momenti di crisi, allora si può avere la forza di spingere l’azienda in modo importante fuori dai confini, perché si sa fino a che punto si può spingere le sue criticità tecniche, tecnologiche e finanziarie. Se si pensa solo a vendere un qualcosa in più all’estero, si resterà un valido venditore, ma non si sarà mai in grado di far fare il salto all’azienda. Io ho avuto la fortuna di seguire quattro due diligence, due delle quali solo per l’area commerciale.
Una di queste ultime è stata, per l’appunto, in Locatelli, azienda produttrice di autogrù in cui svolgevo il ruolo di Export Sales Director. Non sono stato in quel caso l’attore principale della due diligence; ma posso affermare che ho contribuito alla sua riuscita perché, mentre era in corso la trattativa con l’acquisitore, ho gestito e concluso – in accordo con il Presidente dell’azienda e con un adeguato team – un technical license agreement con un grande gruppo multinazionale indiano. Questo accordo ha evidentemente dato un impulso positivo al valore dell’azienda ed è stato un esercizio che mi ha dato ancora più determinazione e senso di responsabilità nella conduzione del mio lavoro nei mercati internazionali.

Entrando più nel dettaglio tecnico, attraverso quali strumenti si può “investigare” su valore e condizioni di una società e che tipo di conclusioni se ne possono trarre?
Proviamo ad analizzare la valorizzazione della cessione di un’azienda (o di un ramo d’azienda) da parte del cedente. Chi vende l’azienda deve avere una perfetta conoscenza della situazione patrimoniale ed economica dell’azienda stessa, essere in grado di mantenere il controllo del goodwill aziendale per tutto il tempo della due diligence (ricordiamoci che in tempi di crisi queste operazioni durano più a lungo, col forte rischio di subire la svalorizzazione del patrimonio aziendale in senso ampio), valorizzare adeguatamente tutti gli asset e gli elementi di vantaggio competitivo dell’azienda, controllare adeguatamente le attività di sviluppo commerciale, per mantenere alto il valore dell’operazione, consapevoli che in tempi di due diligence è particolarmente difficile far crescere l’azienda.
Non dimentichiamoci che in situazioni di questo tipo la trasparenza paga sempre: è inutile celare rischi o problematiche che prima o poi l’acquisitore scoprirà. Le problematiche ambientali, organizzative, sindacali, quelle relative agli impianti, ai brevetti, alle tecnologia vanno esplicitate subito e con la sensibilità del caso, pena spesso la riuscita stessa dell’operazione. Si deve infatti sempre tener presente, aldilà dell’etica nella conduzione degli affari, che l’acquisitore sarà un eccellente partner se, al contrario, riuscirà a porsi gli obbiettivi suddetti analizzandoli con lenti critiche, in grado di valutare correttamente tutti gli asset in gioco, compreso il potenziale che l’azienda acquisita potrà far valere.

Prima di Venpa 3, ha operato in diverse realtà aziendali, collezionando anche un passaggio in una nota agenzia per il lavoro. Se dovesse indicare una parola chiave per ciascuna di queste esperienze professionali?
Per quanto riguarda il lavoro in Adecco, la parola chiave è “correre”: uscire dall’Università ed immergersi in un’esperienza formativa in un settore appena introdotto, correndo per ottenere la migliore market share nella zona di competenza; confrontarsi per la prima volta con un management strutturato e anche con colleghi esteri vedendo che altrove le cose funzionano pure diversamente. In Gruppo Plastic Omnium, invece, direi “crescere”: approcciarsi al mondo delle imprese multinazionali, con un’esperienza industriale, imparando a coniugare la struttura gerarchica al livello di autonomia che ci serve per diventare buoni manager. Per il passaggio in OMB International userei la parola “ascoltare”: per quanto breve, un’esperienza in una piccola multinazionale italiana può aiutarti a vedere gli sforzi e le strategia per uscire dalla crisi, e ciò riesce solo se hai l’umiltà di ascoltare manager più esperti, con esperienza internazionale. Infine, riassumerei il lavoro svolto in Tecnoeka con il termine “strutturare”: una PMI, un’eccellenza tecnologica e logistica che vuole fare il salto, accompagnarla nell’ottenimento di grosse commesse che possono dare scala industriale alle attività, riorganizzando ab ovo la rete estera.

Ha viaggiato e viaggia ancora moltissimo per lavoro, tanto da definirsi “uno zingaro che cavalca il cambiamento”…
Effettivamente viaggio molto, arrivando in certi periodi anche al 70/80% del tempo lavorativo speso fuori dai confini. La difficoltà maggiore consiste nel mantenere il controllo su attività disperse e la tua presenza, per ovvie ragioni, non può essere ubiquitaria. Il rimedio consiste nel dotarsi di opportuni strumenti di controllo sulle performance ed una buona dote di autorevolezza non guasta mai. Zingaro, senz’altro. In grado di cavalcare il cambiamento, sono gli amici ed i colleghi che me lo riconoscono. Non nego che bisogna avere un’ottima capacità di controllo e gestione del proprio stress: la saccoccia con le scarpe da fitness non manca mai, la sera diventa un rimedio unico, al caldo tropicale o al freddo dell’Est.

Non sente mai il bisogno di disfare la valigia e fermarsi per un bel po’ di tempo?
La valigia è sempre in moto. La disfi e la ricomponi, la carichi nel baule o la fai volare tra le nuvole. Diventa parte della tua vita. Un aspetto molto brutto? Al mattino ti svegli in albergo e non ricordi dove sei. In quel caso a me prende una sorta di panico, di disorientamento, ma anche un senso di tristezza che svanisce nel momento in cui guardo fuori dalla finestra e capisco dove mi trovo.
Un aspetto fondamentale per svolgere il mio mestiere consiste nel fatto di avere una famiglia che ti permetta di farlo. Se non hai un forte equilibrio familiare, che includa anche questa dimensione, prima o poi il mestiere lo lasci, diventa ingestibile. I miei figli di 5 e 6 anni, ogni volta che parto vogliono sapere quanto resto via e mi fanno sempre capire che sanno che presto tornerò. Lì, proprio in quel momento, nasce una forza per me esiziale, irrinunciabile. Spero che per tutta la vita sapranno perdonare le mie assenze. A loro e a mia moglie va la più completa riconoscenza.

http://www.profumodicarriera.it/2012/02/mauro-agostini/

Race, il “comunicatore in affitto” trova casa in Boccia

Non ha ancora tolto il cartello “affittasi” forse, ma la recente nomina a Direttore Comunicazione di Arti Grafiche Boccia ha sicuramente cambiato (e non di poco) gli orizzonti professionali di Roberto Race, balzato agli onori delle cronache nazionali nei mesi scorsi come esempio di (riuscitissima) flessibilità lavorativa. Nella sua veste di direttore relazioni esterne/portavoce “in affitto”, Race è stato capace infatti, di ritagliarsi un’interessante nicchia di mercato, sviluppando una serie collaborazioni strutturate con aziende sprovviste di un’apposita figura di comunicatore nel proprio organigramma: «Non essendo, però, aziende di grandi dimensioni, hanno preferito avvalersi della mia figura e del mio team a tempo», puntualizza il giornalista napoletano. Perlomeno fino alla chiamata “ufficiale” da parte di Boccia. Già finita l’epoca del “comunicatore in affitto” , dunque? Qualcosa dovrà necessariamente cambiare, ma il manager 31enne  non rinnega il modello professionale di cui è stato orgoglioso alfiere: «Questo – spiega – è un cliente delicato per la complessità di interlocutori con cui mi troverò ad operare, ma continuerò comunque a seguire altri progetti importanti. Nella comunicazione un approccio flessibile permette di saper affrontare criticità ed opportunità di tutti i generi e ciò mi ha permesso di crescere tanto professionalmente. Ma la flessibilità non può essere un postulato: è una condizione favorevole se si guadagna bene e se si è disponibili a mettersi in gioco di continuo. Non è detto, però, che tutti possano investire nel lavoro tanto tempo ed energia».

Dottor Race, che compiti, ma anche che obiettivi, le spettano in veste di nuovo Direttore della Comunicazione di Arti Grafiche Boccia?
Innanzitutto, dovrò lavorare sul rafforzamento con tutti i pubblici di riferimento della visibilità e della percezione delle grandi potenzialità dell’azienda, una delle più competitive al livello europeo.
Quindi, mi occuperò dei rapporti con i media, della promozione e del rafforzamento dell’immagine e del brand dell’azienda attraverso servizi di comunicazione integrata esterna e interna e l’organizzazione di eventi. Questo per noi sarà un anno particolarmente importante perché festeggeremo i“50 anni + 1”.

Scelta curiosa quella di festeggiate i “50 anni + 1” e non i 50…
Arti Grafiche Boccia è un’azienda che non vuole commemorarsi, ma che al contrario ha tanta voglia di raccontare i suoi progetti per i prossimi cinquant’anni.

La sua nomina arriva in un momento di espansione per l’azienda: come mai la scelta di investire oggi, in barba alla crisi economica?
A questa domanda dovrebbe rispondere la proprietà… Non dimentichiamo, comunque, che negli ultimi 8 anni Arti Grafiche Boccia ha investito più di 55 milioni di euro in nuovi impianti e strutture. Parliamo di un’azienda che da sempre guarda al futuro e che investe molto nelle competenze professionali.
Basti pensare che, ad un team già molto forte, negli ultimi due anni si sono aggiunte figure importanti come il Direttore Generale, Mario Renda, già responsabile dei contratti di stampa e direttore dello stabilimento di Milano al Gruppo Editoriale L’Espresso, il Direttore Relazioni Esterne Matteo Formenton Macola, già alla direzione di Rotolito Lombarda, il Direttore Risorse Umane Gaetano Mele, che aveva lo stesso ruolo in Magnaghi Aeronautica ed il Responsabile Grandi Clienti, Stefano Bagnoli, che viene da realtà di spicco quali Rinascente e Condè Nast.

Oggi parliamo del suo ingresso nell’organigramma di Arti Grafiche Boccia, ma qualche mese fa diversi giornali si sono interessati alla sua storia di “professionista in affitto”: ci vuole raccontare di che si tratta?
Mi sono accorto che in molte aziende per le quali curavo l’ufficio stampa mancava la figura del direttore delle relazioni esterne e chi aveva il mio ruolo rispondeva solo al marketing e non all’amministratore delegato. Una scelta folle. Alcuni clienti lungimiranti mi hanno chiesto di mettere in piedi una “collaborazione strutturata” che potesse affiancare l’impresa nella sua crescita e crearle una “reputazione”. Non essendo, però, aziende di grandi dimensioni, hanno preferito avvalersi della mia figura e del mio team a tempo.

È un progetto che ha abbandonato, alla luce dell’incarico attuale?
No, anche se certamente questo è un cliente delicato per la complessità di interlocutori con cui mi troverò ad operare. Continuo a seguire progetti importanti: ad esempio, nei prossimi mesi lavorerò al lancio di Fullstop, un nuovo marchio casual.

Secondo lei, chi fa comunicazione oggi deve necessariamente avere un approccio così flessibile? L’evoluzione della sua carriera nelle ultime settimane sembra dire il contrario…
Certamente un approccio flessibile permette di saper affrontare criticità ed opportunità di tutti i generi. E questo approccio mi ha permesso di crescere tanto professionalmente. Detto ciò, la flessibilità può essere una grande opportunità per consulenti ed imprenditori. ma non può essere un postulato. A livello generale bisogna creare degli ammortizzatori sociali in grado di supportare chi si trova in difficoltà nel breve periodo nel quale cerca il nuovo lavoro.
Flessibile è bello se si guadagna bene e se si è disponibili a mettersi in gioco di continuo, rischiando di lavorare anche la notte e tanti fine settimana. Ma non è detto che tutti, pur volendo lavorare nella comunicazione, possono investire nel lavoro tanto tempo ed energia. Ed anche loro devono avere uno spazio nel mercato….

http://www.profumodicarriera.it/2012/02/roberto-race-arti-grafiche-boccia/

Innovazione | Alessandro Pedrazzini

L’innovazione come un percorso ad imbuto. Diciamo un imbuto un po’ particolare, in cui divergenze e convergenze si alternano lungo tutto il processo, fino a sfociare in un’unica nuova idea su cui lavorare: è il modello che Alessandro Pedrazzini definisce “Il laboratorio d’innovazione”. Un modello che non è pura astrazione ma, anzi, sta diventando realtà concretissima per quelle piccole-medie imprese italiane con cui Newton (società di consulenza partecipata al 60% dal Gruppo Il Sole 24 Ore) collabora da un anno e mezzo a questa parte. La strada è ancora lunga per le nostre PMI («Il mio obiettivo è che un simile approccio da progetto diventi una vera cultura», afferma Pedrazzini), tuttavia anche nel nostro Paese si inizia finalmente a parlare di innovazione non più come “emanazione” della genialità dell’imprenditore o dei singoli manager, ma come frutto di un lavoro di squadra ben più articolato. Certo, si tratta di un processo talvolta dispendioso, complesso, soggetto per sua natura a numerosi errori e ripensamenti. Ma non ci si stupisca più di tanto: funziona proprio così l’imbuto dell’innovazione.

Dottor Pedrazzini, prima di focalizzarci sui temi dell’intervista, le chiediamo – come di consuetudine – una breve presentazione per i nostri lettori. Che tipo di percorso professionale ha alle sue spalle? Ci descrive l’attività che svolge all’interno di Newton e su quali ambiti manageriali si focalizza, oggi, la sua expertise?
Ho iniziato lavorando per 9 anni in due aziende del settore finanziario, una italiana e una internazionale, nelle direzioni di pianificazione strategica, marketing e commerciale. Al termine delle mia seconda esperienza, ho deciso di frequentare il Master in Business Administration della Bocconi di Milano, esperienza che mi ha dato una visione più trasversale delle dinamiche aziendali, spingendomi a cambiare il mio percorso e a realizzare l’“obiettivo” di entrare nella consulenza. Sono entrato in Newton nel 2000, quando ancora la società era alle origini, e nel giro di poco tempo ne sono diventato partner. In questi anni mi sono occupato di vari ambiti aziendali (strategia, direzione commerciale e marketing, organizzazione e risorse umane) in società di diversi settori, dalle TLC al farmaceutico, al settore finanziario, industriale, etc. La mia attività è stata sempre focalizzata sulle grandi aziende, fino ad un anno e mezzo fa, quando ho capito che anche le PMI cominciavano ad essere sensibili alle tematiche su cui Newton fornisce consulenza. Così ho cominciato a lavorare con realtà più piccole e a realizzare insieme a loro un percorso formativo e consulenziale, coinvolgendo all’inizio gli imprenditori, poi – via via – tutta la struttura societaria, su temi quali la pianificazione commerciale, il marketing, la gestione delle risorse umane, gli economics, ovvero come leggere i numeri e i dati dell’azienda.

Ed eccoci, finalmente, a parlare di innovazione. Subito una considerazione: giusto affrontare l’argomento oggi, in un momento di forte crisi economica, ma forse se alcune aziende avessero fatto delle riflessioni in materia tempo fa… A lei il compito di completare la frase.
Io dico che se non ci hanno pensato prima è anche perché l’innovazione ha bisogno di un contesto che la favorisca… Mi riferisco all’approccio dell’imprenditore o manager all’interno dell’organizzazione, all’atteggiamento positivo nei confronti dell’innovazione. La cultura aziendale italiana è sempre stata gerarchica, vissuta all’insegna del mito dell’“eroe solitario”, che sta al vertice della struttura e da tale posizione guida il cambiamento. Serviva, dunque, un diverso approccio, un ambiente più favorevole perché l’innovazione diventasse un processo aziendale e non più individuale. In tal senso, l’attuale contesto economico costringe le nostre imprese a non ragionare in questi termini, ad avere una visione del mercato non più in termini di “linearità” (ovvero di continuità tra passato e futuro), ma le mette alla prova quotidianamente, perché oggi si compete ad una velocità molto maggiore rispetto al passato, all’insegna del cambiamento continuo.

Lei distingue tra due diversi approcci all’innovazione, “incrementale” e “radicale”: ovvero?
L’innovazione incrementale tende a migliorare alcuni aspetti di un prodotto o di un servizio, senza modificarlo radicalmente. Pensiamo ad una macchina ibrida, che funzioni sia a benzina che ad elettricità: si tratta di un miglioramento del prodotto, ma non di una vera rivoluzione. Se, però, mettessimo sul mercato una macchina che va solo ad idrogeno, il cambiamento sarebbe ben più radicale, perché andrebbe a toccare l’intero modello di consumo. Ecco, in questo caso, si tratterebbe di un’innovazione radicale. Radicale perché è qualcosa che nessuno sta facendo ancora e che, proprio per questo motivo, nessuno riuscirà a copiare in tempi brevi: è frutto di un vero e proprio “sistema” e per poter realizzare qualcosa che le somigli serve un contesto aziendale in grado di implementare quel modello di business.

Possiamo fare qualche esempio concreto dell’uno e dell’altro approccio?
Un caso aziendale come quello di Piaggio li può esemplificare entrambi: nel dopoguerra l’azienda ha lanciato sul mercato la motocicletta e il motorino, un’innovazione assolutamente radicale, perché allora c’era solo la macchina per spostarsi. Oppure si andava a piedi… Una volta assestato questo “colpo”, l’azienda ha continuato sì ad innovare, ma solo in modo incrementale, cercando di migliorare un prodotto, un modello che già esisteva.
Per quanto riguarda le innovazioni radicali, basti pensare all’impatto che, negli anni ’90, ha avuto sul mercato delle compagnie aeree l’arrivo di Ryanair e del suo modello di business: prezzi bassissimi (ottenuti grazie ad un generale efficientamento dei processi aziendali e al contenimento dei costi), biglietti venduti online, servizio “scarno”, da “autobus del cielo”. Il modello dei voli low cost ha messo in crisi non solo le grandi compagnie aeree, ma ha eroso quote di mercato anche ad altri mezzi, come il treno.
Altro esempio di innovazioni radicali sono i celebri prodotti della Apple: l’Ipod, che ha miniaturizzato e rivoluzionato il modo di fruire la musica, miniaturizzando; l’Iphone che ha permesso un accesso alle informazioni completamente diverso, più semplice e rapido, portando un miglioramento nella vita quotidiana delle persone; l’Ipad, che – dopo qualche difficoltà iniziale – si sta diffondendo sempre di più, perché ci permette di accedere al mondo in modo nuovo, soprattutto a coloro che erano refrattari all’uso della tecnologia informatica, e di muoverci e prendere decisioni in modo sempre più veloce.

Immaginiamo che innovazione incrementale e radicale producano anche risultati di busines differenti…
L’innovazione radicale, se ha un pricing accessibile a molte persone, è in grado di prendere quote di mercato in maniera dirompente. Dall’altra parte, l’innovazione incrementale serve soprattutto a rendere più fedele la clientela, che apprezza gli sforzi dell’azienda per migliorare un prodotto o un servizio. Dunque, quest’ultima è finalizzata maggiormente al mantenimento delle proprie quote di mercato e all’erosione di piccole quote di altri concorrenti.

Tre gli aspetti fondamentali fondamentali che occorre applicare per generare una cultura dell’innovazione in azienda: ovvero?
Il primo aspetto su cui lavorare sono le barriere all’innovazione che possiamo trovare all’interno di un’azienda: esse sono di natura individuale (dovute, per esempio, allo “status” delle persone e, quindi, alla paura di perdere la propria reputazione di fronte ai colleghi), organizzativa (le funzioni aziendali agiscono separatamente, senza avere una visione trasversale; i budget vengono costruiti in maniera stringente e limitante; mancano meccanismi incentivanti; resiste una sorta di “buon senso”, di ortodossia aziendale che spinge le persone a guardare la realtà sempre con gli stessi occhi, a ripetere determinati modelli, come tanti “pinguini”), ma anche legate alla limitatezza delle risorse disponibili (uno status in controtendenza con l’idea stessa di innovazione, per sua natura “ridondante” e non orientata all’efficienza, perché alimentata da un confronto continuo all’interno dell’organizzazione).
Il secondo aspetto riguarda la necessità di lavorare in rete con altre realtà aziendali: è impensabile per un’impresa oggi possa riuscire a lavorare da sola a fronte di un mercato attuale che richiede sempre più qualità e velocità. Che il networking sia efficace in tal senso, lo dimostrano, per esempio, le partnership che Ryanair ha sviluppato a suo tempo affinché i suoi aerei venissero riparati più rapidamente. Ma è sufficiente pensare ad un’attività di e-commerce che, per quanto apprezzabile dai clienti, non funzionerà se non supportata da una buona rete distributiva.

Ci incuriosisce molto il terzo aspetto, la “cultura dell’errore”…
Per far fiorire l’innovazione è fondamentale, innanzitutto, creare un ambiente di lavoro in cui le persone si sentano libere di esprimersi senza paura di essere giudicate negativamente. Ma il discorso può essere esteso anche ai costi che la ricerca inevitabilmente genera per creare prototipi e simili, molti dei quali verranno scartati senza nemmeno finire sul mercato. Oppure alla capacità di “ammettere la sconfitta”, di avere il coraggio di ritirare dal mercato un prodotto o un servizio che evidentemente non funziona.
Dagli errori si può imparare davvero, non va buttato via nulla. Anzi, è possibile che, rigenerando e ricombinando in modo diverso gli elementi di un progetto, esso prenda nuova vita e riesca ad avere un impatto positivo sul mercato. A questo proposito, mi è caro l’esempio di 3M, un’azienda che ha si è costruita un grande successo proprio grazie ad alcuni “errori” dei suoi dipendenti. Errori da cui sono nati prodotti innovativi, quasi rivoluzionari, come i celeberrimi Post-it, il nastro adesivo per la carrozzeria, il ghiaccio istantaneo, etc.

Infine, quello che lei definisce “Il laboratorio d’innovazione”. Attraverso quali fasi si sviluppa questo modello?
Si inizia dalla generazione, creando un contesto che faccia proliferare tante idee; segue una fase d’identificazione delle opportunità, poi una fase di esplorazione per verificare la sostenibilità e, quindi, una fase decisionale per l’attuazione. È un modello che sto applicando, con risultati positivi, in alcune aziende con cui collaboro: il mio obiettivo, però, è che un simile approccio da progetto diventi una vera cultura, che sia applicato sistematicamente come qualsiasi processo aziendale. Un concetto fondamentale da cui partire è quello di “ambito”, che non significa meramente “settore” o “idea di prodotto”, ma è ben più esteso. Ragionare sull’ambito può voler dire, per esempio, pensare a come gestire la mobilità delle persone, intesa non solo come mezzi di trasporto con cui spostarsi, ma come problema/esigenza da risolvere.
Il processo poi si svilupperà lungo una serie di divergenze (tante idee differenti) e convergenze (piattaforma comune di idee) che si alterneranno fino a che non arriveremo a produrre un’unica nuova idea su cui lavorare. Possiamo immaginare questo percorso come fosse un imbuto. Diciamo un imbuto con una forma un po’ particolare…

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D’Ambrosio: primo obiettivo raggiunto con Assocontact

Dare voce a chi con la propria lavora tutti i giorni, ovvero le 70mila persone impiegate nei Contact Center italiani. Dopo l’elezione dello scorso novembre, Luca D’Ambrosio può dire di aver già raggiunto il suo primo obiettivo come nuovo Presidente di Assocontact. Nello specifico, si tratta della firma di un protocollo di intesa con Asstel (rappresentanza delle TLC all’interno di Confindustria) che permetterà a D’Ambrosio e ai suoi di avere finalmente voce in capitolo su diverse tematiche sindacali e del lavoro, soprattutto in occasione dei rinnovi del CCNL. «Un primo passo importante verso un obiettivo chiaro: il nostro comparto impiega oltre 70mila risorse ed è un contributo al mondo del lavoro che merita un riconoscimento da parte dei nostri interlocutori», afferma D’Ambrosio. Un primo passo, per l’appunto, in un processo di cambiamento che Assocontact intende perseguire nei prossimi mesi.

Dottor D’Ambrosio, succede a Sergio Abramo nella Direzione di Assocontact. Una successione all’insegna della continuità oppure ci saranno diversi “punti di rottura”?
Pur nel solco tracciato da chi negli anni passati mi ha preceduto e che ha preparato il terreno per nuove semine, con la mia nomina tutta Assocontact ha fatto una scelta volta al cambiamento. Un segno di novità, con l’obiettivo comune di rafforzare l’identità di Assocontact, non soltanto all’interno dei nostri associati, ma soprattutto all’esterno, verso gli interlocutori istituzionali e verso il mercato.

Che iniziative avete in programma per il 2012 e che obiettivi contate di raggiungere attraverso di esse?
Tra le prime iniziative che sono state portate a termine da quando ho avuto l’onore di questa nomina, la firma di un protocollo di intesa con Asstel, l’associazione che nel sistema Confindustria rappresenta la filiera delle Telecomunicazioni. Grazie a questo accordo, Assocontact avrà finalmente voce in capitolo su diverse tematiche sindacali e del lavoro, associandosi alla delegazione negoziale di Asstel in occasione dei rinnovi del CCNL. Un primo passo importante verso un obiettivo chiaro: il nostro comparto impiega oltre 70mila risorse delle quali 50mila dipendenti. Si tratta di un contributo al mondo del lavoro che merita un riconoscimento da parte dei nostri interlocutori.

Lei è alla guida di Visiant Contact dal 2009: ci racconta qualcosa del lavoro svolto in questa realtà?
Il lavoro di questi ultimi anni è stato particolarmente intenso, ma ha dato risultati estremamente importanti. Visiant Contact è cresciuta in termini di fatturato, numero di dipendenti, numero di sedi, per fare qualche esempio concreto. Soprattutto, ha scommesso sulla multicanalità e sulle infrastrutture tecnologiche, che sono alla base di un buon servizio al cliente.

Lungo quali direttive si è evoluto il vostro settore negli ultimi anni?
Il mercato de Business Process Outsourcing – così mi piace definirlo – si è evoluto, le richieste sono sempre più stringenti ed esigono expertise avanzate. Il vecchio call center ha lasciato il posto ad un servizio che richiede prima di tutto qualità delle infrastrutture tecnologiche che noi garantiamo attraverso know how interno, competenza e specializzazione degli operatori, attenzione al cliente finale. La direzione è segnata e Visiant Contact ha, tra i primi, risposto prontamente alle nuove esigenze del mercato, ottenendo un riscontro positivo che ci incoraggia a proseguire con la stessa determinazione.

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Chieregatti torna nel mondo bancario con Attachmate

Prima lavorava in una banca come esperto informatico, poi si è messo a fare il commerciale per alcune aziende IT. E, alla fine, è tornato proprio nel mondo delle banche, questa volta, però, per proporre un innovativo sistema antifrode: «Da un lato all’altro della scrivania», sottolinea con un sorriso Paolo Chieregatti, divenuto da pochi giorni Product Sales Specialist Southern Europe & France di Attachtmate. Ben 13 anni in Banca Cariplo per lui, con ruoli da progettista IT, quindi la netta svolta che, nel 1999, l’ha portato a intraprendere la carriera da commerciale in alcune aziende informatiche. Un percorso che lo stesso Chieregatti definisce «naturale, un’evoluzione come tante». E che oggi lo porta in Attachmate per centrare obiettivi ambiziosi. Soprattutto se si parla di banche: «L’obiettivo – dice il manager neo-incaricato – è far crescere l’azienda nei settori su cui sta investendo di più, ovvero le soluzioni per il Managed File Transfer e per l’Enterprise Fraud Management. Per quest’ultimo prodotto il focus saranno soprattutto le banche: vogliamo espanderci in alcuni mercati che finora non ci hanno visto tra i protagonisti e proporci con un’offerta sempre più completa ed articolata».

Dottor Chieregatti, le è stato da poco affidato l’incarico di Product Sales Specialist Southern Europe & France di Attachtmate. L’azienda che opportunità di espansione ritiene di avere in questo momento?
L’obiettivo è far crescere l’azienda nei due settori su cui sta investendo di più, ovvero le soluzioni FileXpress per il Managed File Transfer e Luminet per l’Enterprise Fraud Management. Per quest’ultimo prodotto il focus saranno soprattutto le banche, che – in base ad un recente provvedimento emanato dal Garante per la privacy in materia di tracciabilità degli accessi alle informazioni bancarie da parte dei loro dipendenti – oggi devono dotarsi di adeguati sistemi antifrode. Attachmate propone una soluzione altamente innovativa in questo campo, per cui il 2012 sarà un anno importante per l’azienda. Abbiamo già una struttura commerciale attiva sul territorio, ma in questo momento sto lavorando per selezionare dei partner qualificati che siano in grado di veicolare la nostra tecnologia, facendo crescere così anche il Canale.

In sintesi, come definirebbe il vostro approccio commerciale per i prossimi mesi?
Sicuramente aggressivo: vogliamo espanderci in alcuni mercati che finora non ci hanno visto tra i protagonisti per proporci, oggi, con un’offerta sempre più completa ed articolata.

Banche e aziende IT sono state la sua “casa” nel corso della carriera: che impronta le hanno lasciato le esperienze fatte in questi due contesti professionali?
È vero, la mia carriera si può dividere in due macro-blocchi: prima gli anni in banca (dal 1986 al 1999) come figura prettamente tecnica, poi l’esperienza sul lato vendor in diverse aziende IT (Candle Corporation, IBM, Primeur) con ruoli sempre più commerciali. Le soluzioni che Attachmate propone sul mercato oggi sono, per lo più, di nicchia: dunque, per capirne il posizionamento diventa necessario avere un certo background tecnico. Sono stato, però, anche dall’altra parte della scrivania quando ero in banca e credo sia un grande vantaggio perché mi permette di capire meglio esigenze e dubbi dei clienti con cui ci confrontiamo.
Credo che, fino a qualche anno fa, istituti di credito e aziende “tradizionali”fossero mondi più lontani di quanto non lo siano adesso. Oggi anche le banche devono raggiungere obiettivi di crescita aggressivi, per cui le loro logiche sono diventate molto simili a quelle di chi fa pura attività di vendor.

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Renato Ricciardi: il nuovo ruolo e il 2012 di ADT Italia

Conservativi mai. Piuttosto, se l’Italia non offre spazi per un’ulteriore espansione, attenti alle nuove opportunità che si possono trovare all’estero. Non può permettersi strategie difensive ADT Fire & Security Italia, società leader nella fornitura di soluzioni globali di sicurezza, nemmeno per questo 2012, che si preannuncia “di vacche magre”. Ci spiega tutto Renato Ricciardi, già Direttore Vendite e Marketing di ADT Italia, divenuto da pochissimi giorni anche Amministratore Delegato dell’azienda: «Una realtà come la nostra, facente parte di un gruppo multinazionale americano, non può adottare strategie conservative, ma piuttosto programmi di continua ricerca di efficienza attraverso la creazione di nuove opportunità, prevalentemente riferite ai mercati esteri».

Dottor Ricciardi, arriva al timone del team italiano di ADT, in veste di Amministratore Delegato. Verso quali mete siete indirizzati per questo 2012?
La differenziazione del business attuata da ADT Fire & Security Italia nell’ultimo quinquennio ha consentito di armonizzare l’intervento sul mercato e di attenuare i molteplici elementi di aleatorietà in grado di modificare, anche profondamente, lo scenario di riferimento. Il 2012 rappresenta, per ADT Fire & Security Italia, un anno di necessario consolidamento del posizionamento nei mercati strategici in cui opera. Ritengo che l’impatto della sempre più probabile recessione favorirà la selezione e privilegerà nel medio termine chi potrà garantire affidabilità e capacità di proporsi evidenziando in modo sostanziale i costi /benefici del proprio intervento.

L’obiettivo è crescere oppure adotterete una strategia conservativa?
Una realtà come la nostra, facente parte di un gruppo multinazionale americano, non può adottare strategie conservative, ma piuttosto programmi di continua ricerca di efficienza attraverso la creazione di nuove opportunità, prevalentemente riferite ai mercati esteri. La nostra presenza in settori di copertura internazionale e la differenziazione a cui accennavo prima, ci consentono di valutare l’ingresso in mercati che hanno l’esigenza di riferirsi a strutture solide e finanziariamente affidabili.

Il mercato italiano della sicurezza che momento vive? La crisi si fa sentire?
Il mercato italiano della sicurezza è molto frammentato e scarsamente regolamentato, e lascia poco spazio ad interventi strutturati e programmi che richiedono continuità. Gli indicatori segnalano che in termini di volumi, il mercato della security non sta vivendo una crisi di quantità, grazie ad un fenomeno sociale tipico delle economie in sofferenza, ma privilegia il concetto del “risparmio” in attesa di tempi migliori.

Mantiene anche il suo incarico precedente di Direttore Vendite e Marketing di ADT Italia, ma la nomina ad Amministratore Delegato della società che tipo di salto qualitativo/mentale richiede da parte sua?
Ho avuto l’occasione e il privilegio di essere coinvolto nel processo decisionale dell’azienda anche per quanto riguardava aspetti relativamente estranei all’area commerciale di mia responsabilità. La mia esperienza e formazione, vissuta interamente in ambiti di grandi multinazionali, mi permettono di affrontare questo nuovo incarico con serenità e convinzione.

Come figura cresciuta prettamente in ambito commerciale, quali punti di forza si riconosce? Su quale versante ritiene, invece, di dover fare più miglioramenti per svolgere al meglio il suo lavoro oggi?
Oggi il modello dell’AD o General Manager è molto cambiato, non può prescindere da un diretto coinvolgimento e dalla conoscenza delle fasi evolutive del mercato. Ciò vuol dire entrare in contatto con il cliente per avere sempre la percezione corretta dello scenario in cui deve operare e competere l’azienda.
Sicuramente sto già affrontando, in termini molto più approfonditi rispetto a prima, aspetti di carattere amministrativo e finanziari,o tenendo comunque ben presente, che il più grande errore è quello di non sentire l’esigenza di un continuo miglioramento e formazione, a prescindere dalla posizione occupata.

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Direttore Tecnico | Mariarita Costanza

Orgogliosamente “made in South Italy”. E anche faticosamente, se bisogna dirla tutta. Per una neolaureata com’era Mariarita Costanza nel 2001, la prospettiva di fermarsi nella piccola Gravina in Puglia – cittadina del barese di 35mila abitanti – per far fruttare le competenze acquisite negli anni dell’università, poteva non essere così allettante. E in effetti, con grande onestà, la Costanza confessa che, dopo aver completato gli studi di Ingegneria Elettronica, le sue speranze (e il suo curriculum) erano indirizzate altrove, al ricco Nord. «Finché non ho accettato di affrontare una sfida diversa con il mio attuale socio e marito, Nicola Lavenuta, che mi ha proposto di creare una nostra azienda», spiega l’ingegnere pugliese. Nasce così, un po’ romanticamente e un po’ follemente forse, la MAC&NIL, società di Informatica, Elettronica e TLC, che da Gravina in Puglia ha saputo conquistare il mercato e il riconoscimento di “eccellenza italiana” nel settore tecnologico. Una storia che fa rumore, forse troppo, ma è pur vero che casi di successo come quello di MAC&NIL rimangono una rarità nel Mezzogiorno: «Qualcosa sta cambiando qui nel Sud – afferma la Costanza – Non siamo gli unici, anche se siamo in pochi». E allora parliamo di questo gioiello “made in South Italy” con l’attuale Direttore Tecnico, ma prima ancora “anima” dell’azienda: Mariarita Costanza e la sua MAC&NIL.

Ingegner Costanza, la intervistiamo in veste di Direttore Tecnico, ma anche di “anima” di MAC&NIL. Cominciamo, dunque, proprio parlando dell’azienda. Quando e come ha inizio la vostra avventura imprenditoriale?
Tutto parte dalla mia laurea in Ingegneria Elettronica con indirizzo in Telecomunicazioni, a luglio del 2001. Come accade per tanti giovani laureati qui da noi, che hanno la “cattiva abitudine” di inviare raffiche di curricula in aziende del Nord con la speranza di trovare lavoro, anche io mi sono messa a inviare cv a tutto spiano. Finché non ho accettato di affrontare una sfida diversa, con il mio attuale socio e marito (allora fidanzato), Nicola Lavenuta, che mi ha proposto di creare una nostra azienda. E così, dall’acronimo dei nostri nomi, è nata la MAC&NIL, società specializzata nell’Informatica, Elettronica e TLC. L’idea era quella di incentrare la nostra attività sul cuore della mia tesi di laurea, ovvero gli SMS, realizzando applicazioni in diversi settori (manutenzioni, scadenze, revisioni auto, etc) che utilizzassero i messaggi sul cellulare come strumento di notifica all’utente finale. Devo essere sincera: all’inizio ero un po’ scettica, e solo dopo i primi contratti ho iniziato a cambiare idea. Da allora non ci siamo più fermati.

Come si è sviluppata l’attività di MAC&NIL nel corso degli anni?
Abbiamo continuato a lavorare sugli SMS per qualche anno, passando dalle applicazioni Client, da installare sui pc dei clienti, ad una configurazione Cloud, della quale oggi si sente tanto parlare, ma che noi realizziamo già dal 2003, consentendo l’accesso ai servizi di messaggistica via web. In questo modo, nel corso degli anni abbiamo intercettato un’importante (direi fondamentale!) possibilità: diventare partner di una importante compagnia telefonica mobile come Tim. Detta così sembra una banalità, ma se ripenso a tutti i meeting in giro per l’Italia, le dimostrazioni e simulazioni fatte nelle tante agenzie … siamo stati davvero bravi! Oggi siamo fornitori certificati Telecom e questo per noi è stato davvero un importante traguardo.
Nel tempo, la partnership con Telecom ci ha permesso anche di entrare in aziende in cui di norma è difficile accedere, aprendoci così le porte su altri mercati, come quello della localizzazione satellitare, grazie a cui oggi realizziamo il 70% del nostro fatturato.

Insomma, di strada ne avete fatta davvero tanta…
È bello poter raccontare oggi la storia di MAC&NIL, perché siamo davvero partiti dal nulla. Nel 2001 eravamo io e Nicola, poi si è aggiunta una segretaria, poi un agente e poi siamo cresciuti fino alle 46 unità attuali. Non nascondo che ci sono stati diversi momenti di difficoltà, ma la nostra filosofia di vita è la positività; crediamo che soprattutto dalle esperienze “poco positive” vada preso il meglio per poter ripartire alla grande con un insegnamento in più. L’unico aspetto di questa storia che non mi piace è aver perso la sfida con Nicola…

Tra i progetti che avete ideato e realizzato, di quali si sente particolarmente orgogliosa?
Pur essendo la localizzazione satellitare l’ambito principale in cui operiamo attualmente, io sono particolarmente affezionata al progetto SMS-Service: mi sento un po’ madre del progetto, soprattutto perché è grazie alla messaggistica che oggi siamo arrivati così in alto.

Lo scorso ottobre siete stati allo SMAU di Milano: per presentare quali novità?
Abbiamo presentato un’importante novità del progetto Remote Angel. Novità alla quale, in realtà, stiamo ancora lavorando, anche se siamo già alla fase di test definitivo del sistema: si chiama “Remote Angel Plus” ed è un sistema di localizzazione che prevede una serie di interfacce ad altri device senza dover utilizzare alcun cavo, ma tutto in modalità wireless. Per monitorare la temperatura di un vano frigo, per esempio, basta posizionare nella cella uno scatolino grande quanto un telecomando e potrò monitorare in tempo reale la temperatura della cella lungo tutto il percorso fatto dal mezzo. E così anche per altri parametri, quali il livello del carburante, per esempio.
Altra funzionalità importante che abbiamo presentato all’ultimo SMAU è la scatola nera, di cui si sta parlando tantissimo in questi giorni nei telegiornali. Il nostro servizio offre la possibilità di monitorare istante per istante gli spostamenti del mezzo, la velocità raggiunta dallo stesso e le soste effettuate. Il tutto sempre con la medesima logica: installiamo sul mezzo un device che trasferisce al server centrale i dati, i quali saranno consultabili 365 giorni all’anno sul portale web Remoteangel.

Siete molto fieri della vostra etichetta “made in South Italy”. Ma la scelta di sviluppare il progetto MAC&NIL in Puglia vi ha mai creato delle difficoltà particolari?
Sicuramente è stata una scelta difficile quella di rimanere al Sud, ancora di più in un centro piccolo come Gravina in Puglia, che ha solo 35mila abitanti. Noi poi abbiamo voluto esagerare… La nostra sede è proprio nel cuore di Gravina, in pieno centro storico. Una scelta che però, ahimè ,comincia a darci qualche problema, soprattutto in termini di spazio, per cui a breve saremo costretti a trasferirci nella zona industriale.
Le difficoltà, comunque, ci sono state. Prima fra tutte, il fatto di essere lontani dal centro economico del Paese. Questo ci ha costretti e ci costringe tutt’ora, a continui spostamenti per fiere, convegni, incontri in aziende.

Secondo lei, che cosa deve cambiare nel Mezzogiorno perché storie di successo come la vostra non siano più “casi che fanno notizia”, ma la normalità?
In realtà, oggi qualcosa sta cambiando qui nel Sud, non siamo gli unici, anche se siamo in pochi. La cosa importante però è continuare a dare il buon esempio affinché altri giovani abbiano il coraggio di sfidare se stessi, proprio come abbiamo fatto noi. Ingrediente fondamentale per riuscirci è l’atteggiamento positivo, l’entusiasmo e la fiducia in noi stessi.

Cerchiamo ora di comprendere meglio il suo ruolo di Direttore Tecnico. Quali responsabilità e mansioni le competono all’interno dell’azienda?
Oggi sono alla Direzione di un gruppo di circa dieci risorse tra ingegneri e informatici. Il mio ruolo, all’interno del comparto tecnico, è prima di tutto di coordinamento. Operativamente, quando c’è un progetto da realizzare, viene fatta prima un’analisi e un progetto vero e proprio su carta, ed in questa fase sono coinvolta anch’io. Fino a qualche anno fa lo facevo da sola, adesso ho istruito i miei collaboratori diretti (che sono un paio sui dieci che coordino). Nell’analisi finale del progetto, invece, è mio compito assegnare i compiti e i tempi in base alle attività sui quali ciascuno è già impegnato. Settimanalmente faccio riunioni con tutto il gruppo per verificare lo stato dei lavori.

Come divide il suo tempo tra laboratorio e lavoro più strettamente “manageriale”?
Purtroppo le attività di laboratorio le seguo non in maniera diretta, nonostante sia sempre in contatto con i miei collaboratori per aggiornamenti sui vari prototipi. Per ottenere risultati da tutti è fondamentale mantenere unito il gruppo: questo vale in ogni lavoro di team. Pertanto un ingrediente importante delle nostre riunioni aziendali è l’entusiasmo.

Di cosa si “nutre”, nel quotidiano, la professionalità di un Direttore Tecnico? Lei che strumenti di aggiornamento utilizza per migliorarsi?
In azienda abbiamo diversi abbonamenti a riviste specializzate nel nostro settore, e oggi, grazie a Internet, non è difficile tenersi aggiornati. Direi, però, che la vera linfa vitale della formazione e della crescita professionale sono i clienti: ogni giorno ci confrontiamo con le loro esigenze – molto specifiche e da contestualizzare in settori completamente diversi – che ti costringono a documentarti e a imparare sempre cose nuove. È proprio questo il bello della nostra attività.
La parte più difficile del mio lavoro, però, è la gestione delle risorse umane, per la quale è difficile trovare un decalogo di orientamento, visto che ogni persona è diversa dall’altra….
In ogni caso, penso che la storia ci possa insegnare molto e credo che dobbiamo imparare da chi prima di noi ha realizzato i suoi obiettivi. Per questo mi piace leggere storie del management di grandi aziende come Apple, Google, Facebook… Leggendo questi libri mi è capitato spesso di trovare l’illuminazione, la soluzione per uscire da alcune situazioni problematiche in cui io stessa mi ero imbattuta e da cui non sapevo come uscire.

Nel suo lavoro le competenze tecniche sono sicuramente fondamentali. Ma da quali doti e qualità personali devono essere accompagnate? A proposito, lei che idea ha di sé come capo?
Non mi è mai piaciuto il termine “capo” ed io non mi definisco tale… e spero che la pensino così anche i miei collaboratori. A me piace (e cerco di farlo sempre) instaurare un rapporto di rispetto sincero e leale con i miei collaboratori. Quando c’è da ammonirli, cerco di farlo nella maniera meno aggressiva (anche perché caratterialmente l’aggressività non mi si addice), provo a farli ragionare, in modo che individuino da loro gli errori commessi. E quando c’è da encomiarli, lo faccio sentire perché ho imparato dai grandi (Apple, Google e così via) che è importante per un collaboratore un applauso. Dai risultati che ho ottenuto in tutti questi anni, dal rispetto che vedo nei miei confronti, credo di essere un buon responsabile. Se avessi fatto il “capo” dubito fortemente che sarei riuscita a raggiungere i medesimi obiettivi.

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Benedetta Navarra

Non c’è conflitto tra cuore e professionalità. Nemmeno se sul piatto della bilancia ci sono, da una parte, la squadra di cui sei tifosa fin da bambina, dall’altra, l’incarico di Consigliere d’Amministrazione di un club di calcio che viene da anni piuttosto “burrascosi” a livello societario, come l’AS Roma. Nemmeno se c’è da tenersi in equilibrio tra una brillante carriera – che l’ha vista collaborare anche con il Ministero del Tesoro – da legale esperto di Diritto societario e una vita familiare tanto impegnativa quanto appagante. Benedetta Navarra riesce ad essere (e ad avere) tutti questi ruoli, senza dover mai rinunciare ad un pezzo di se stessa. Donna capace di raggiungere un livello ottimale di work-life balance, l’avvocato romano non può essere considerato, però, solo un caso fortunato. Probabile, invece, che la forza della Navarra stia proprio nella voglia di non mettere da parte nessuna delle sue aspirazioni, nella scelta di non scegliere tra cuore e professionalità. In fondo, se siamo capaci di non farle entrare in conflitto, perché rinunciare ad una delle due?

Avvocato Navarra, profilo particolare e ricco di sfaccettature il suo. Due lauree, una brillante carriera d’avvocato, l’attività di docente universitario, le collaborazioni con il Ministero del Tesoro… Da dove possiamo cominciare a raccontare la sua storia? Quali indicherebbe come tappe fondamentali del percorso fatto finora?
Più che di tappe credo che nella mia vita siano stati importanti gli incontri. Alcune grandi personalità che ho avuto la fortuna di incontrare durante la mia formazione le porto sempre con me e le idee ed i principi che mi hanno trasmesso mi continuano ad aiutare e ad ispirare nelle piccole e nelle grandi scelte.
Per il mio lavoro poi è stato fondamentale avere un padre imprenditore: si capiscono tante cose, si capiscono le preoccupazioni che agitano chi rischia ogni giorno. Questo Dna mi aiuta a creare con le imprese che ho il piacere di assistere un’empatia, che poi è alla basa del rapporto “fiduciario” che deve esserci tra cliente ed avvocato.

Come esperta di diritto societario, si occupa anche di crisi d’impresa. Secondo lei, nelle aziende italiane (specie di piccole-medie dimensioni) manca una “cultura” imprenditoriale/manageriale che permetta, se non di prevenire, quantomeno di cogliere in anticipo i segnali di un possibile dissesto finanziario?
Il problema è forse più complesso. In un momento come quello attuale, la crisi il più delle volte è da addebitare al fatto che il denaro non circola più, o circola molto meno. La crisi origina dall’improvviso venir meno delle fonti di finanziamento: i clienti (pubblici e privati) non pagano, le banche non finanziano e spesso riducono gli affidamenti. Dal rischio crisi, purtroppo, oggi ben poche aziende possono dirsi immuni, anche quelle più sane e le meglio gestite.

La crisi, però, è per sua natura una fase transitoria…
Diciamo che in un momento meno “straordinario” di quello che stiamo attraversando, le crisi di impresa sono invece spesso da addebitare ad una certa miopia verso i primi indizi che “c’è qualche cosa che non va”. E questo è un difetto che accomuna molti: gli imprenditori che vogliono comunque andare avanti, il sistema bancario che pur avendone gli strumenti trascura spesso una adeguata sintesi delle informazioni in suo possesso, i fornitori che sono imprenditori anche loro e, quindi, hanno bisogno di lavorare.

Ma a chi spetterebbe il compito di fare una sana attività di formazione/informazione?
I nuovi strumenti proposti dalla riforma della legge fallimentare dovrebbero agevolare un approccio preventivo ai problemi e quindi, quando possibile, risolutivo delle difficoltà dell’impresa. Ma i risultati, ad oggi, non sembrano incoraggianti.

Poco fa abbiamo raccontato del suo recente ingresso nel Cda dell’AS Roma, squadra di cui è tifosissima. Ci racconta che emozioni vive in questa veste? Riesce a separare cuore e professionalità?
La Roma per me è una passione fortissima ed anche molto intima. Una passione indissolubilmente legata ai miei affetti più risalenti e più veri. Che che se ne dica l’amore per una squadra di calcio nasce da bambini nel momento più “puro” della nostra vita. Non si diventa tifosi a vent’anni. Lo si diventa a sette ad otto, per il papà, per un nonno, per l’amico più caro. Ed è un amore che non ti lascia mai.
Quanto al rapporto tra cuore e professionalità, sono sincera: io credo al 100% nel nuovo progetto che si sta portando avanti oggi nella Roma e nelle idee che ne sono alla base: quelle di un calcio più aperto a tutti, più equilibrato, più “bello” da ogni punto di vista ed in questo progetto non vedo conflitto tra cuore e professionalità.

A livello finanziario, è più difficile gestire un’azienda tradizionale o un club di calcio?
Facendo un paragone con altre realtà imprenditoriali, quello che è incredibile nel mondo del calcio è la (apparente) separazione tra l’aspetto gestionale ed il core business e, quindi, l’andamento sportivo. Una società può essere gestita dai migliori manager del mondo ma – quantomeno nel breve periodo – non è detto che i risultati seguano con coerenza e continuità. Ed è un po’ quello che sta succedendo alla Roma… Nel medio periodo, però, credo che questi due ambiti si debbano necessariamente ricongiungere: una società che vuole vincere, oggi come oggi, deve essere anche gestita in modo professionale, con coerenza ed equilibrio.

Lei è una donna di successo che è riuscita anche a raggiungere un ottimo livello di work-life balance. Ci rivela il suo segreto?
Il mio attuale punto d’equilibrio (che peraltro non è detto che sia un punto di arrivo! Un po’ di brivido per il futuro ci deve essere) lo devo sicuramente alle meravigliose persone che mi circondano: mio marito, i miei colleghi e colleghe, ed anche i miei bambini da cui percepisco un incoraggiamento costante a proseguire, a non fermarmi: anche se, diversamente, a casa potrei esserci di più, in studio potrei essere più “tranquilla” e, in assoluto, potrei essere più disponibile…

Un libro o un film che le hanno dato particolare ispirazione nel corso della carriera? Secondo lei, grazie a quali doti personali è riuscita a raggiungere i suoi traguardi professionali?
A me piace molto la storia e la filosofia e l’arricchimento che queste letture danno in termini di idee e di approcci sempre diversi alla realtà che ci circonda. Quanto alle doti personali che mi hanno più aiutato, credo l’entusiasmo e la passione: sono caratteristiche che rendono tutto un po’ più facile, fanno sentire meno la fatica e soprattutto sono positivamente contagiose.

Chiudiamo con un classico: progetti per il futuro? Quali sfide deve ancora affrontare e vincere?
Preferisco parlare di progetti e di percorsi da completare più che di sfide: mi piace ambire a qualche cosa di duraturo che rimanga, piuttosto che ad un successo a se stante, magari emozionante, gratificante, ma per definizione più istantaneo, immediato e spesso singolare. Ed allora sicuramente continuare a crescere ed a veder crescere le diverse realtà che mi circondano senza scordare la spinta emotiva e un po’ idealistica che ci ha accompagnato soprattutto all’inizio.

Che domani si augura per se e per tutte le donne in carriera italiane?
La speranza per le donne italiane (secondo me siamo tutte un po’ in carriera) è che finalmente ci si renda conto dell’arricchimento che una maggior presenza femminile potrebbe dare in ogni ambito- E ciò sarà tanto più possibile quanto, grazie a idonee politiche per la famiglia ed un organizzazione sociale più adatta alle donne che lavorano, saremo aiutate a gestire in modo coerente e sostenibile i diversi ambiti di cui, fortunatamente, la nostra vita si compone.

http://www.profumodicarriera.it/2012/02/benedetta-navarra/